建行青岛市分行“组合拳”围剿不良资产

　　■许洁 陈磊

　　不良额从33亿元下降到2005年末的6．5亿元，不良率从25％下降到2005年末的1．9％，短短几年间，建行青岛市分行攻坚克难，全力以赴围剿不良资产，取得了节节胜利，不仅资产质量发生了质的飞跃，也是该行围绕“打造青岛市经营效益、资产质量、服务水平最佳的银行”的战略目标取得的又一战绩。

　　“攻坚战”克服难关

　　“资产质量是银行的‘生命线’，直接影响我们的经营效益，要取得有质量的发展，必须下定决心，采取切实有效的措施把不良压下来。”压不良工作，建行青岛市分行郭周祥行长逢会必讲。几年来，该行通过连续开展声势浩大的不良资产清收战役，取得了一个个令人鼓舞的战绩。

　　面对一个十多年的“钉子户”，由于时间长，情况复杂，分行党委每年都要列为攻坚战歼灭目标，但每次都是收效甚微。为了更快地攻坚，该行仔细分析，认真研究，寻找突破口，通过起诉原单位、起诉担保单位及股权持有单位，进行股权处置、协助企业寻找买家……历经5年的努力，终于在去年10月份一举收回，解决了一笔逾期达9年、已100％计提拨备的非信贷资产，从而实现超值现金回收6632万元。

　　2005年下半年，是该行攻坚战的一个关键时期，经过连续几年的催收，剩下18个难啃的“硬骨头”的回收陷入僵局，成为提高效益的“绊脚石”。怎样能突破重围成为摆在分行班子成员面前的一个严峻问题。为此，分行党委多次研究讨论，坚定了“啃硬骨头”的信念：一定要在年底前取得“瓶颈”的突破。

　　全行积极行动，以这18个不良贷款大户为突破口，建立了重点行、重点贷种和重点企业“三重”监测监控制度，有计划、有督促、有指导、有通报。同时，分行班子成员奔赴基层行，与基层行一起走访企业，协调与政府部门的关系，及时解决清收过程中出现的问题。通过全行联动，密切配合，各个击破，18个不良大户有14户得到转化或回收，也使得去年全年处置各类不良资产达到2．8亿元，完成总行确保计划的318％�熢谌�国建行首次名列第五，公司类贷款本息回收11044万元�熗瓿勺苄屑苹�的306％，在全国建行名列第三，其他非信贷现金回收6950万元，计划完成率4343．75％，在全国建行名列第二，不良贷款率降至历史最低水平，由此实现利润近1．3亿元，为全年经营效益的提高起到了至关重要的作用。

　　“组合拳”招招显效

　　按照价值最大化的要求，本着“有利于盘活不良资产、有利于降低资产风险、有利于减少资产损失、有利于增加回收量”的原则，该行综合运用各种资产保全手段，通过开展政策收贷、招标收贷等机动灵活的战术，打出了一套全方位围剿不良资产的“组合拳”。

　　该行每年都确定重点项目保全方案，发挥以点带面的示范作用。“抓大不放小”，对于百万元以下的芝麻户，该行按照“一户一策”、“一户多策”的原则，逐笔逐户明确回收策略，落实到人。同时该行一方面积极协调执行法院，开展执行会战，另一方面积极探索招标收贷新途径，组织了执行代理招标收贷等活动，充分利用社会力量压缩不良贷款，取得了明显的成效。对一些重点客户，该行充分利用减免息政策，加快不良贷款的现金回收。先后与一些营销大户达成了减免息意向，促使其代偿担保的贷款，既巩固了与重点客户的银企关系，又解决了清收不良资产过程中的难题。该行还通过利用自有外汇资本金购回偿还外币垫款的政策，使回收的还款资金得以购汇还贷。

　　在抵债资产处置过程中，该行通过集中拍卖与日常拍卖相结合的方式，多渠道对外发布抵债资产处置信息，并尝试打包出售等新途径，有效地加快了资产处置进度。在消化历史包袱和损失类移交和可疑类剥离工作中，该行充分利用总行政策，抓住机遇，保质保量完成了任务。

　　“直通车”彰显活力

　　该行还积极探索业务单元制，实施“大保全”战略，调整不良资产经营模式，使保全部门的工作职能由单纯管理，转为以经营为主、兼有管理职能，由以核销为主，转为直接经营管理全行的不良资产。同时创造性地把双呆贷款、不良投资、不良拆借、抵债资产等非信贷类资产纳入经营范围。去年初，面对不良额越来越少的现状，该行又进一步转换经营模式，在不削弱资产保全管理职能的前提下，将保全部与分支机构合并，成立综合性支行，一方面处置不良资产，另一方面又经营常规的银行业务，“一套人马，两个牌子”，拓宽了保全部门的工作面。

　　不仅如此，该行还通过对资产保全工作实施垂直管理，建立起“管理直通车”，缩短管理半径，提高处置速度，有效地控制了不良资产上升。胶州支行是该分行下属的一个城区支行，不良率曾高达45％，被取消了贷款权限，支行的经营一度陷入困境。该行成立由保全部牵头带队的工作小组，深入支行，有针对性地进行突破，逐户研究支行十大不良客户的保全方案，拟定了整体处置方案，在1年多的时间内核销本金7182．7万元，利息3850万元，使该支行的不良率下降到0．2％，支行重新焕发了生机和活力。即墨支行呆账余额较大，占其总贷款的7．5％，分行保全部派出工作组进驻该支行，现场指导其呆账核销工作，最终使即墨支行完成呆账核销计划1796％，加上损失类冲销，该支行不良贷款率一举下降了40％。

　　“预警机”打破怪圈

　　“发展，是要在质量前提下的发展；速度，是要在风险可控、可以接受前提下的速度。”在盘活回收不良资产的同时，建行青岛市分行从完善体制、机制和管理手段入手，加快构建提高资产质量的长效机制。

　　为使监管有力，该行首先突出一个“早”字，建立了信贷资产质量预警机制，编制和形成各类“不良贷款变动情况表”、“全行KPI指标完成情况表”等各类报告、报表资料百余份，对可能发生不良的新到期贷款，提前预警，提前采取应对措施，有力地扭转了过去“边压边产生”的怪圈；在监管范围上，该行突出一个“宽”字，在兼顾全局、坚持和完善“实时监测、每旬简析、分月报告、按季综合分析与通报”的监控制度的同时，建立起“三重”监测监控制度，明确了重点监控支行、重点监控贷种和重点监控大户，全力加强日常监管与监控，取得了明显的效果；在监管品种上，该行力求一个“全”字，将信贷资产、非信贷资产、个人贷款都纳入监管范围；在监管方法上，该行力求一个“联”字，上下联动，左右联动，密切配合，齐抓共管。

　　与此同时，该行致力于打造一支操作能力强、创新意识强的专家型不良资产处置队伍，通过多种形式，及时更新资产保全人员知识结构，提高业务技能，不断提高不良资产处置的技术含量和知识含量。加快建立市场化的人力资源配置机制，根据不良资产项目处置的实际需要，实行内外、部门间的人力资源共享，锻炼和培养了一支“专家型、技术型”的不良资产处置队伍。