“把产业做大、做全，上下游通吃”是许多刚刚稍具规模的国内企业所追求的境界。可见，学会与上下游企业的合作可能比学会竞争更难

　　重汽VS潍柴：没有赢家的争斗

　　文/李绍伟 顾天辉

　　案例：

　　中国重型汽车集团有限公司（简称重汽）：中国最大的重型卡车生产商。

　　潍坊柴油机厂（简称潍柴）是中国最有实力的发动机生产厂商。

　　它们曾经是形式上的母子公司关系，因为山东省国资委持有重汽100%的股权，重汽持有潍柴100%的股权。同时，两者又是产业链上的合作伙伴，重汽是潍柴的最大客户，潍柴是重汽最重要的供应商。但是，二者现在已劳燕纷飞。

　　我们来看一看双方的恩怨史：2004年3月，潍柴旗下的潍柴动力成功赴香港上市，潍柴的“独立”意愿逐渐加大；2005年初，重汽集团欲借潍柴持有的潍柴动力股权实现在香港整体上市，遭潍柴拒绝，矛盾逐渐加深；2005年8月，潍柴通过旗下“潍柴投资”收购湘火炬汽车集团股份有限公司，而湘火炬又是陕西重型汽车有限公司的控股股东，这样潍柴就间接控制了陕西重汽。潍柴在力图打造自己的重型汽车产业链，这引起重汽的不满；2005年10月，重汽集团收回曾交由潍柴厂托管的杭州发动机厂的控制权；2006年1月，重汽集团停止从潍柴动力采购发动机，双方关系彻底破裂。2006年3月20日，山东国资委宣布,重汽持有的潍柴的全部产权,一次划转为山东省国资委直接持有, 潍柴与中国重汽之间将不再存在任何股权关系。

　　这是一个对双方都不利的结局。

　　首先，这不是国际汽车产业的发展趋势。从国际汽车产业的发展趋势来看，大的厂商更倾向于与供应商建立长期的合作关系，而不是再耗巨资打造自己的产业链。他们通过与供应商的良好合作，更专注地提高自己的核心竞争能力。日本的汽车企业和它的供应商一起合作制定出增加附加价值的途径，例如实施准时制库存系统或者合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本等。欧美汽车企业也致力于与供应商建立长期合作关系，力图营造一种与供应商之间结成互相激励的同盟关系。例如，1990年克莱斯勒公司(现在的戴姆勒─克莱斯勒公司)开始实行一项供应链成本降低计划，这项计划关注公司与供应商之间的合作，寻找改进生产工艺的机会。在其开始的两年内，该计划收到了来自供应商的875条建议，对供应商来说，每年可节约1.708亿美元。

　　其次，这次分手从企业业绩来看对双方均不利。在正式分手之前，中国重汽一直是潍柴动力的最大客户，每年采购潍柴发动机四到五万台，占潍柴发动机销售量的近40%，采购金额约20亿元。中国重汽2006年的销量目标是6万辆整车，但不使用潍柴动力的发动机。另外，从目前中国重型卡车市场情况来看，一汽解放汽车有限公司使用的是自己的无锡柴油机厂的发动机，东风汽车公司使用的是东风康明斯发动机，这也就是说，目前国内重型卡车市场的前三名企业都不使用潍柴发动机。由潍柴控制的陕西重汽已经与康明斯有限公司和康明斯(中国)投资有限公司共同投资组建了西安康明斯发动机有限公司。这样一来，潍柴的生产能力会显著过剩。分道扬镳对于潍柴动力的负面影响在短时间内很难消除，这一点从证券市场的反映可见一斑。重汽和潍柴彻底分手的消息一公布，潍柴动力的股票即下跌1.79%，此时该股已从去年12月最高的18.3港元跌到13.3港元，累计跌幅达27.3%。对于重汽而言，负面影响同样存在。虽然，中国重汽章丘发动机厂已经投产，但是重汽为新建章丘发动机厂付出了巨大代价。据了解，重汽在此项目上投入的资金达10亿元，规划生产能力是3万～5万台。如果没有与潍柴的矛盾纠纷，那么重汽也许不用耗费如此多的人力、财力组建发动机厂。目前，重汽在使用自己控制的杭州发动机厂的柴油机，而该企业的产品较潍柴的稍有逊色。由此可见，重汽和潍柴在这次竞争与纠纷中都付出了很大的代价。

　　分析：

　　双赢策略：供应链竞合

　　造成两个同属山东省国资委的相互依存的企业反目成仇的主要原因，是我国企业管理理念的落后。许多企业信奉“自身获得价值最大化”，它们总想把产业做大、做全，上下游通吃。结果，违背了市场规则，给自己带来了巨大损失。我们的企业应该了解，以“鲸吞上游利润来提高自身竞争力”和“构建产业链”为特征的竞争时代正在逐渐退出历史舞台，而一种新的理念正在取代这种旧的竞争模式，那就是供应链竞合。

　　竞合这一概念，最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞·J·内勒巴夫和哈佛商学院亚当·M·布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为：“创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。”两位学者首次将Cooperation和Competition组合成为Co—competition其意是：竞争中求合作，合作中有竞争。他们还认为：竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。

　　供应链竞合是指企业与上游供应商之间竞争中合作，合作竞争，形成一种螺旋式的上升，这种“互升式”的竞争着眼于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到更多的利益，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。它主张企业一改以往“鱼死网破”的竞争思路，而坚持“双赢策略”，其实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。

　　供应链竞合是一个典型的合作博弈类型。

　　在实行“合作博弈”的竞争战略时，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。重汽要为投资建立自己的发动机厂付出巨大的代价，潍柴要为部分生产能力闲置付出巨大的代价，这种对抗带来的损失完全可以通过合作避免。

　　在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。从而使“联盟”成员企业实现各自的“低成本”和“专业化”的发展战略。

　　供应商、制造商、中间商、消费者是供应链中相互制约、相互依赖的环节，其中任何一个环节都是整个再生产链条中创造价值的、必要的、不可或缺的组成部分，供应链上的企业既是竞争者，也是合作者。竞争是为了自身利益最大化，合作是为了整个供应链利益的最大化。但如果只有竞争而没有合作，那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂，大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的“怪圈”中去。正如重汽和潍柴的“对抗”，没有获益的一方，只有共同的损失。因为重型汽车是属于成熟期的产业，竞争的优势产生自低成本或者高价值的盈利模式的创新。从本文前面的分析可以看出，双方的对抗明显对降低成本及提高产品价值都是不利的。

　　如何实施供应链竞合，为供应链增值？笔者认为主要有以下几个环节：

　　首先要确定合适的合作伙伴。

　　这里需要考虑两个因素：一是合作伙伴之间的协同优势或战略配合，高度的战略配合是战略联盟成功最重要的基础，战略配合意味着两个公司的核心能力必不可少的互补性，并且规模与实力相当。如果合作双方力量相差悬殊，有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占，最终致使合作破裂。通过合作，企业之间的优势互补将逐步显现，企业各自的核心竞争力也会得到增强。前面案例中的重汽与潍柴就是较为适合的合作伙伴。因为，双方在各自的行业中都属于佼佼者，双方的合作是“1＋1＞2”的合作，会带来产品价值的提升。二是合作伙伴之间的文化配合，这包括：合作伙伴要有竞合的意识，合作的一方不得试图在背后搞小动作，不得试图去控制另一方或另起炉灶；合作伙伴对待奉献的态度和道德观念要相互适应；合作伙伴的文化敏感性要非常配合和灵活，能使合作双方在一起有效地工作，而且学习彼此的文化差异。企业的规模、优势和必要意识等基本相当时，合作伙伴之间才容易产生平衡的合作关系。

　　第二是合理的结构设计。

　　选定合作伙伴之后，双方应该对联盟的结构进行设计，这包括联盟的运行机制和管理机制。联盟的运行机制主要包括：双方的供货及接收方式，例如实施准时制库存系统；结算的时间及方式；双方生产系统及信息系统的对接方式；新产品开发中的配合方式，或者合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本的方式等。联盟的经营管理机制主要包括：建立良好的解决纠纷机制、建立有效的沟通渠道、对合作某一方希望终止联盟时的程序取得一致的意见等。

　　第三要确保长期的合作关系发挥作用。

　　长期合作关系是一种双赢的关系，但这种关系的维持也需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化。主要的措施有：

　　1．相互抵押

　　这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持的。Northrop公司为波音747和767飞机提供许多零部件，由于为波音公司的特殊需要服务，Northrop公司不得不对专用资产进行重大投资，由于与这种投资相联系的沉没成本，Northrop公司依赖于波音公司，而波音公司处于可能违背原先协议的有利地位，它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音公司不可能这样做，因为该企业还是Northrop公司军需部门的主要供应商，提供鬼怪式轰炸机的许多零部件。波音公司也不得不进行专用资产投资为Northrop公司的需要服务。因此，双方是互相依赖的，也是互相制约的，每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。

　　2．长期合同

　　这是支持发展企业之间长期关系的可信任承诺。例如，通用电气公司是IBM公司先进的半导体芯片的主要供应商之一，许多芯片都是应IBM公司要求定制的。为了满足IBM公司的特殊需要，通用电气必须在别无他用的专用资产方面进行重大投资。结果，通用电气公司依赖IBM公司，面临着IBM公司可能会利用这种依赖性来要求降低价格的风险。然而，通用电气通过让IBM签订承诺为期10年的从通用电气公司购买芯片的合同来降低这种风险。此外，IBM公司同意共同分摊研发定制芯片的成本，从而减少通用电气公司对专用资产的投资。通过公司承诺长期合约和投入一些经费来研发定制的芯片，IBM公司在本质上做出了继续向通用电气购买芯片的信任承诺。

　　3．灵活式激励

　　已经进入长期关系的企业可能会过分依赖效率不佳的合作企业。因为该合作企业不必在市场上为它的业务与其他组织进行竞争，它可能缺少提高成本效益的积极性。因此，合作企业也必须有一些措施来维护市场秩序。通常，企业有两张强有力的牌。第一，周期性的谈判，通常5年左右一次，合作企业知道，如果它不能实践承诺，该企业可能拒绝续订合约。第二，双渠道进货政策。也就是像丰田公司的做法，与两家供应商签订相同内容的长期合约，这种安排可以向供应商发出信号，如果谁不能实践承诺，它就会被替代。

　　4．相互持股

　　企业与上游供应商相互持股，不仅可以优化公司治理结构，提高决策效率，而且能够自我激励，自我完善，使得整个战略联盟价值最大化。

　　供应链竞合意味着企业如果想在竞争中立于不败之地，必须要与上游供应商保持长期的竞合关系，以提高整个供应链的价值。当今世界正处在一个多元化的竞合时代，身处其中的企业，应该更多地考虑如何处理好竞争与合作之间的关系，为企业发展营造良好的外部环境，而不是无休止地零和博弈。

　　作者单位 山东经济学院 编辑 郭学军