一汽丰田能够取得3年50万辆的销售业绩，很大程度上归功于拥有一支精诚合作的管理团队,中外双方从融入、融合直至融洽,这支团队日渐和谐。

　　从2004年11月至今，一汽丰田成立3年，产销突破50万辆。产量猛增的同时，产品阵列不断充实，从当初的一个产品迅速发展到8个产品系列，发展速度超过了其他品牌在中国走过的十几年历程。在不事声张的默默耕耘下，一汽丰田用3年时间完成了对产品、网络、服务的布局，企业影响力和竞争力日渐凸显。

　　在销量持续攀升，赢得丰硕成果的背后，丰田行之有效的管理机制、技术支持和丰富的产品线功不可没。更重要的是，以毛利悟总经理、王法长常务副总经理、董海洋副总经理和松井秀司副总经理为首的一汽丰田团队精诚合作，从最初双方利益融入、到双方价值体系融合直至合作融洽,一汽丰田垫定了快速发展的根基。

　　团队融合是关键

　　成立之初，一汽丰田便确立了3年发展目标：用户满意度第一，品牌形象第一，乘用车市场份额8％。在接受本报记者专访时，一汽丰田高层表示，“什么是丰田的品牌价值？只喊品牌形象是不现实的。只有充实它的内涵，辅以真实具体的内容，才能真正体现它的品牌价值。”

　　一汽丰田成长的3年，对于中日合资双方来说是一个共同成长、共同进步的一个过程。对于中方来说，3年来一直在做的就是不断的将丰田生产方式本土化，在这个过程中，按照企业负责人的话来说，就是不断地“学习、融合、拼搏、创新”。融洽的合作氛围是合资公司发展的必要条件，促成一汽丰田业绩不断增长。

　　具体到融合过程，3年来一汽丰田一直在做的一件事情就是，不断地把丰田之路中国化。构成丰田生产方式的一个核心要素就是“现地、现物”，通过不断的改善促成进步。

　　3年合作历程，合作双方会不可避免的就工作产生不同意见。一汽丰田合作成功的一点就是双方站在合资公司角度来考虑问题，而不是站在每个人的立场。正因为有了这种利益共同点，所以双方配合非常融洽。

　　一汽丰田通过摸索、实践总结出的“学习、融合、拼搏、创新”八字箴言，实际上包含了方方面面的变化、内涵和不同。3年合资历程，就是不断地把丰田生产方式中国化、店头化，把丰田之路落实到每一个店。同时结合本地的情况融合自己的本地文化和特点，进行本地化落实，真正中国化。

　　合作的3年，一汽丰田见证了自身和中国市场的巨变，其中最大的感悟在于对于速度的更深理解。首先是中国市场的深度、广度和延伸速度发展之快；其次是消费者对汽车的认知转变速度非常快；第三，经销店营销水平和能力在这3年的努力和学习过程中，进步速度非常快。

　　在一汽丰田管理团队中，中日双方相互尊重，相互借鉴。中方高管积极参考丰田方的营销和渠道管理经验，包括在经销商中建立和推广协力会、试验店、顾问店、二号店等；日方工作人员倾听中方的意见，发挥团队的积极性，并在丰田生产方式本地化的过程中积极配合，不墨守成规，通过灵活运用，使丰田生产方式焕发出更大生命力。

　　营销创新促发展

　　细细研究一汽丰田3年来的成功经验，除了团队融合构筑企业发展的基础外，一汽丰田在3年发展过程中总结出的新思维和指导理论是一汽丰田有别于其他汽车企业的特色。具体来说，可以概括为以下三点：对于汽车价值的新思维，商品力与营销力的二轮定律以及对于价值体系排序的重新认识。

　　由于目前中国汽车业仍处于一个不成熟期，对于价格的过度关注导致商家和消费者在汽车价值的认识上受到局限，恶性价格竞争成为中国车市的一种顽疾。一汽丰田管理团队认为，在中国汽车消费市场从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中，有义务去引导用户在购车时，不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。

　　打价值战而不是价格战，是一汽丰田的经营策略。即使在国内汽车市场惨淡经营的2004年，一汽丰田依然坚持自己的产品不降价。这一切源于一汽丰田对于自己产品价值的自信。

　　按照一汽丰田的价值新思维，中国汽车消费正在转入价值主导时代。用户购车第一位的考虑应该不是价格，而是价值。价值包括5个方面：一是性价比；二是故障率；三是使用成本；四是残值；第五个应该是服务。一个成熟的消费者更应该看重价值包涵的全部内容。

　　一汽丰田认为，过度降价不仅是对客户和社会的不负责，也是对自己品牌的损害。降价过频必然导致消费者对品牌失去了信赖。一个好的汽车销售公司要站在长远的角度考虑问题，不要被眼前的利益所左右，也就是说要打价值战而不是价格战。

　　2006年，与其他汽车企业新品频出形成对比的是，一汽丰田没有推出全新车型。这在浮躁的过度强调新品时代看来不可思议。但即使这样，今年一汽丰田销量还是同比增长了30％，一汽丰田的营销能力可见一斑。

　　2006年被一汽丰田定义为管理年，一汽丰田对此的理解是，管理年就是不断地在营销力上下功夫。一汽丰田一直主张不要以商品力（即产品竞争力）为重点。商品力是一种客观存在，不是销售体系所能改变的，销售公司能改变的是营销力。经销商与经销商之间的效益还是会有差距，造成这种差距就是营销力的不同。

　　根据摸索实践，一汽丰田提出，一个品牌在市场中的竞争力是由商品力和营销力两方面构成的。商品力和营销力是两个轮子，如果其中一个大，另一个小，可能你用了很大力气，还在原地打圈。只有当两者匹配时，企业才能向前高速发展。

　　此外，一汽丰田提出了对于利益划分的新思维。对于大多数汽车企业来说，经销商的职责就是尽量多的销售汽车，而这种对于经销商定位认识的偏颇最终导致汽车市场价格战。一汽丰田提出了对于自己利益体系的新认识：用户第一、经销商第二、产量第三。将经销商利益考虑排在产量之前，一汽丰田在国内车企率先提出并实践新的管理原则。

　　与其他汽车品牌提出的管理经销商的概念不同，一汽丰田不是管理经销商，而是对他们进行服务和支援。一汽丰田认为，经销商并不是只有依靠厂家才能生存的商人，而是整个营销体系中不可缺少的前沿部队。在一汽丰田销售公司架构中，设置了经销店支援部、经销店业务部两个特殊的职能部门，这两个部门的工作都是围绕经销店的需求、运作而进行。

　　3年50万辆，一汽丰田的成功已不能简单地用产品优势、营销到位、服务周全等解释，3年来，一汽丰田管理团队不断总结摸索出适合中国市场的价值理论和思维体系，并在实践过程中积极运用和调整，这些源于实践的软智慧，才是一汽丰田3年迈大步的根本原因。(来自《中国商报·汽车导报》)