管理创新牢固根基——来自彩虹集团公司的报道之二

　　专家指出，建设创新型国家是一项系统工程，涉及社会的方方面面，企业管理创新是其中的重要内容。大力推进企业管理创新，努力形成具有中国特色的企业管理科学，是增强我国自主创新能力、建设创新型国家的现实需要和重要保证。

　　站在战略与全局的高度，彩虹集团公司审时度势，在管理上大刀阔斧地进行创新，取得了“强身健体”的明显成效，打牢了进军市场的根基。

　　定岗定员 转变观念

　　管理高效是运行高效的保证和前提。为了做到管理上的精简高效，彩虹集团公司和彩虹电子公司在机构设置中，采取合署办公、授权或委托管理等方式，精简机构，提高效率，优化岗位设置和人员配备，整合、优化各项业务的管理流程,既确保了各类业务之间的无缝衔接，又提高了管理效率。经过优化，职能部门减员率达到33％，其中一部分人选择内退或解除劳动合同，比较大的一部分人下移了，从本部门到其它部门，再到生产单位各部门、生产一线。

　　通过对生产单位定岗定员，彩虹集团公司人员降低率达到13％，生产用工更趋合理。

　　对现代企业来说，减员的目的是消肿，更是活血。是要通过自身管理的变革来增强活力，让企业在成长发展的道路上气血畅通。彩虹集团定岗定员工作的突出特色是，他们不是以此来降低成本，而是以此来推动员工观念的转变和企业用工的合理化。以员工观念的革新，来激发活力，创造效益，推动企业长远健康的发展。定岗定员不仅没有引发任何“危机”，反而点燃了员工的激情与活力。

　　成本领先 攻克市场

　　在趋同化产品的竞争中,成本决定竞争力。谁在成本上占有优势，谁就拥有了市场竞争的优势。

　　面对2006年彩管市场依然严峻的形势，彩虹集团公司大胆创新，推行总成本领先战略，在公司内部对各子公司的年度经营目标考核体系进行了重大改革，变利润考核为目标成本考核。目标成本按照市场预期售价倒推，即从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前，核算出为彩管配套的每一种零部件、原材料的目标成本，然后根据零部件目标成本再测算出整管的目标成本。从市场采购、到内部物流、生产制造、整个销售费用，整个环节都采取各种各样的措施降低成本。

　　为确保目标成本工作的分解落实，实现扭亏为盈的目标，彩虹集团公司明确目标成本的完成情况与各单位领导班子成员的任职和收入挂钩，对考核排序第一名的单位领导给予重奖，对考核排序最后一名的一把手给予降级和调离原工作岗位。这一措施近乎“冷酷”，但非常时期的非常举措却极大地激发了各单位一把手的主动性、积极性，进而使整个企业在巨大的危机前迸发出强大的活力。

　　在原材料采购上，彩虹集团公司采取了网上招标、进口材料国产化、独家供给变多家供给等各种方法，力保采购降价。通过网上招标，使一些原材料降价20％以上，有的达到40％；有一种原材料原来进口每公斤300多元，现在采用国产的每公斤才100多元……

　　2006年1至11月，彩虹集团公司成本降低率达到18％，在彩管降价的市场形势下，使成本降低速度走在价格降低的前面，为市场营销和企业获取利润提供了强有力的支持。

　　营销拉动 淡季不淡

　　2006年以来，他们围绕以营销拉动经济运行的目标，彩虹集团公司对国际、国内两大市场进行了重新定位。对国内市场，定位于保住市场占有率，确保大户，抓住中户，不放小户，并对战略客户又依据实际进行再细分，分为重点依靠战略客户、地缘优势战略客户、合作型战略客户等。针对不同客户确定不同的营销方法，效果非常明显。如对小户的重视，虽然每个小户需求量少，但小户数量多，总需求量加起来比较可观，形成对彩虹总销售量的有效补充，尤其是在淡季市场效果很明显。

　　此外，彩虹集团公司还根据市场状况，灵活运用营销手段，如在2006年的市场淡季，与国内知名电视机生产商联手，以锁定价格、市场份额等方法共同运作，实现了淡季不淡，生产线淡季开工率达到96％以上，远高于国内其他彩管生产企业。对国际市场，细分区域，采取不同营销办法，如在欧洲、俄罗斯市场，走代理制的路子，有效规避风险，使销量增长了50％。

　　流程再造 科学运营

　　流程再造是彩虹集团公司管理创新的又一重大举措。根据新的市场形势和公司实际，彩虹集团公司运用各种手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，实现成本、质量、服务和速度等方面的改善。通过再造，使流程达到最优化。

　　在生产中，彩虹集团公司对同类业务、同类工序以及相邻主辅工序实施以优化整合、提高质量、减员增效为目的的流程再造，减少了中间环节，提高了产品流通速度和劳动生产率。通过对两大总装生产线流程工艺和工序管理进行重新设计，同时投入资金，改善作业环境，降低劳动强度，使30多个主工序和辅助工序的工艺流程得到了简化，缩短产品流程时间1.5小时，减员400多人。通过HF组件改进，减少操作人员31名，节约流程时间1.5小时，单管能耗下降26％……

　　彩虹集团公司CRT研发中心新品管理室通过流程再造，由以前的课题组方式转为实行项目并行管理，研发人员少了20多人，但课题却由往年的一两个增加到2006年的八个。

　　流程再造也使彩虹集团公司销售工作大大降低了风险面威风，使管理更加科学化。如在发货方面，所有合同要经过七八道审批，缺任何一道货都发不出去，真正做到了“滴水不漏”，避免了个人行为带来的不良后果。在对业务员的考核流程中，以前简单地考核销量，现在对业绩进行考核时，不单考核销量，把信息、回款、新产品开发、日常售后服务等都进入考核流程，哪一点做不好都会影响业绩。

　　流程再造涉及公司各项工作的方方面面,使彩虹焕发出勃勃生机。通过流程再造，彩虹集团公司有力地发掘了生产潜力，提高了管理效率，保障了运行的安全与科学。

　　（本报记者 王欢院 张斌峰）