戴尔中国70％销售人员业绩造假 月底裁员一成

　　小陈（化名）在一个月前就开始寻找自己的新工作了。目前他所在的戴尔中国公司某部门，所设岗位基本已被取消，员工大多被挂靠到了销售部下。而这种挂靠，小陈判断不会长久。

　　戴尔中国公司裁员计划已定，正式裁员将在本月底展开。

各部门裁员数将根据部门功能来额定，平均在8%～13%左右。小陈所挂靠的销售部门将要裁掉20多人。

　　据媒体报道，戴尔最近一次裁员发生在2001年。戴尔当时在全球共裁员13.5%，其中在美国裁员25%以上。与当时相比，目前戴尔对裁员的需求更加迫切。连续10个季度以来，戴尔运营支出大幅增加，每雇员营收已降至7年以来最低点。

　　具体到戴尔中国公司，其内部一名工作多年的销售经理对本报记者说，造成今天的局面，戴尔（中国）必须反思其“中国模式”的走形。

　　走形的中国模式

　　该销售经理告诉本报记者，其实戴尔（中国）的人员调整在创始人迈克·戴尔重新出山之初就已开始，并且动作很大。调整岗位空出来的人目前大多在销售部门挂靠。

　　他说，目前全国裁员的计划已定，月底就将开始实施。戴尔一般在每个季度最后一个月月初确定下一季度的策略。

　　据其介绍，在戴尔有两种经营概念，即客户营销（accountsales）和配额营销（quotasales）。前者是戴尔最传统的经营理念，也是创始人戴尔一直强调的——全心全意做好公司给自己的客户，从而完成自己的销量。这也在戴尔成立之初，成为其迅速扩张的法宝。

　　配额营销则是目前戴尔（中国）最普遍的营销方式，与客户营销在手段和目的上几乎完全相反，也就是以完成销量为目的，而不是做好客户。做客户只是完成销量的路径之一，还有很多其他方法，比如盯渠道。

　　该销售经理解释，所谓盯渠道，就是盯和戴尔合作的公司，“不论是谁的客户，只要渠道要采购都从我这儿下单，这样我就有机会完成任务。虽然渠道下单可能是别人做的客户，但销量全是我的。”

　　“但是如果只跟渠道，对一个公司来说是非常危险的，尤其是戴尔这样以直销为特色的公司。”该销售经理说。

　　“配额营销”的第二种方法是做第三方产品，也就是非戴尔产品，比如微软的软件、多普达的手机。然而，该销售经理指出，问题在于，做这些产品，戴尔实际上是不盈利的。“现在大家的关注点都不是如何销售戴尔自己的产品，而是前面所说的，如何完成销售任务，完成数字。”

　　该销售经理苦笑称：“现在销售人员考虑的都不是如何盈利，而是如何完成销售额。公司考核员工也是如此。而无论谁的产品，只要是戴尔卖出去的，就可算作销售额。因此现在销售人员考虑的都是如何多卖非戴尔产品。如何销售戴尔自己的东西，是迈克·戴尔考虑的问题。”

　　为“造假”埋单

　　上述销售经理说，戴尔不管怎么乱，其产品端还是保持得很好，这是戴尔的成功之处。但市场需要好的制度来保证，戴尔是被数字“做坏”了。他最痛恨的就是公司所做的“数字游戏”，而这也就是“配额营销”的第三种方法。

　　在今年1月戴尔的一次会议上，戴尔（中国）员工被告知，只要一季度能完成100万元的销售额，就可以获得130%的全年奖金。日前，公司对完成任务者作出统计，并且决定对于靠账务上“一进一出”方式造假销售额的“成绩”不予采纳，第一季度完成100万元以上销售额者顿时少了约70%。

　　“也就是说，公司有约70%的销售人员，在用这种数字游戏的方式造假。”上述戴尔销售经理向记者解释，此方法就是：联合他人在戴尔的账户上打一笔钱作为销售额，在一定时间之后，再把此钱打回给对方。

　　让他担忧的是，这种“数字游戏”给戴尔造成的经济损失，“直接体现在戴尔利润的锐减中”。

　　在银行账户上，每进一笔账和每出一笔账，都会有一张发票，这种找他人账户帮忙作假的情况，双向的发票纳税都由戴尔来埋单，各1%的税款。也就是说每虚假过账一次，戴尔就要损失该笔账2%的资金。

　　“这还不止，总算起来，戴尔需要付出6%的代价。”该销售经理说，“因为这相当于是借用别人的钱，需要付出利息。”

　　据介绍，在戴尔的公司流程中，资金流转的一个周期大概是1～3个月，这会随着“做假账”的方法不同而有所不同，一种叫做dps，即集成项目；另一种叫做“gothrough”，即第三方产品。这两者在操作手法、资金运转周期和所产生的利息上都会有所不同。

　　上述戴尔销售经理称，“gothrough”的周期是一个月，利息成本是2%～3%；dps周期是两个多月，利息成本是6%～8%。对这两者，戴尔要求的汇款周期不一样，前者是15天，后者是50天，再加上项目操作的时间，所以会有上述差别。“平均下来，加上税款，戴尔每做这样一笔假账，就要付出6%的代价。”

　　“官僚主义”之祸？

　　戴尔（中国）的裁员计划来得并不突然，从迈克·戴尔重新出任CEO之初，裁员似乎就成了迟早会来临的一剂“苦药”。

　　在戴尔公布2006财年第四季度财报后，产业界便再次叹息不已：净利下跌33%，由上年同期的10.1亿美元，缩减至6.73亿美元；营收下滑5%，为144亿美元，低于预期的149亿美元。

　　2007年2月3日，迈克·戴尔在上任后不久给内部员工的邮件中指出，戴尔最大的敌人是官僚主义。戴尔称：“我们拥有优秀的人才，但我们也有一个新敌人——官僚主义，它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。我们必须有所改变。”

　　为此他表示，将把向他汇报的高层数量从20个裁减到12个。“我们在认真仔细地研究，工作当中哪些是重叠重合的部分。我们希望通过一些方式简化决策的过程，同时向更贴近客户的员工提供更多的支持，并会改组一些重复的机构。”

　　记者在这份邮件中看到了戴尔的焦急之情，“在付出了巨大的努力之后，却并没有得到显著的成绩。”在戴尔看来，失望的利润报告、下降的市场份额及正在进行的财务调查，都让公司必须改变策略。

　　截止到去年第四季度，戴尔公司总人数达到82200人，比一年前增长了26%，比两年前更大幅跳升了49%。人员规模扩张的背后，却是人均创收的下降。在过去的2006财年中，戴尔每雇员创收为77.5万美元，远低于85万～90万美元的历史最高水平。截至本文发稿时，本报记者多次试图联系戴尔公关部门负责人，但其手机一直处于关机状态。