联想CEO陈绍鹏揭秘联想奥运营销“双线战略”

　　本报记者 侯继勇

　　联想大中国区CEO陈绍鹏揭秘联想奥运营销“双线战略”

　　都灵冬奥会结束后，联想的一位员工做了一件“平时来不及做的事情”——就是将新婚妻子带到意大利做环欧旅游，回到北京后，他妻子怀孕了，十个月后，顺利地生下了一个儿子。

　　“大家都很‘high’，容易有意外的收获。我真后悔没有给自己放假，后悔没做环欧旅游。如果给了自己假期，如果也做一次环欧旅游，说不定我也能有意外的收获。”5月18日，远在美国硅谷的陈绍鹏在越洋电话里开玩笑似地说。

　　作为联想集团高级副总裁、大中国区CEO，陈绍鹏正是联想奥运战略实施的总指挥。

　　其实，与他的员工一样，陈绍鹏也“high”过一次——那是在都灵冬奥会的庆功宴上，一向节制的陈绍鹏在联想员工及一群记者的威逼利诱之下，醉倒在了餐桌底下。坐在旁边的联想员工们没有像往常一样赶忙将自己的“头儿”扶起，而是又轮番给他端来了式样繁多的意大利美酒。

　　陈绍鹏这样解释自己“high”过头的原因：联想奥运战略分三步走，第一步是成为奥运top赞助商，有“告知”作用，借收购IBM之机，告诉全世界在中国有家叫联想的公司，第二步是都灵练兵，其作用既为北京2008年奥运会练兵，更有“展示”联想全系列产品的作用；第三步则是借北京2008年奥运会让全世界的人都“认知”联想的产品。

　　“都灵冬奥会取得成功，联想接下来就可以全力备战第三步了。”

　　都灵大练兵

　　在三步走的战略中，都灵冬奥会承前启后，直接关系到联想整个奥运营销的成败。

　　“但这次成功是从困难开始的。”陈绍鹏回忆说，“这是好事情，多克服一个困难，就为联想2008年奥运决战多积累一个经验。”

　　尽管做了充分的准备，第一个困难就是联想没有想到的——当时联想为参与冬奥会的员工到意大利使馆签证，对方只给3个月的签证，这意味着联想员工不得不分批前往都灵，以3个月为期进行轮换。

　　这给联想出了难题，首先是费用高了，每3个月就得花一大笔机票费；其次是时间成本，每3个月就得去重新签证；更关键的是，这可能影响冬奥会IT系统实施进度，因为后一批员工接手前一批员工的工作得有熟悉的过程。

　　联想多方设法，最后找到国际奥委会技术部居中斡旋，终于让员工拿到了一年期的签证。

　　然而，这只是困难的开始。

　　陈绍鹏介绍：IT系统建设分为几个阶段，首先是奥运会组委会技术列举出各项需求，联想根据上述需求做出规划，然后报奥组委批准，批准之后才能将各种IT设备从中国运往意大利，然后是对IT产品进行测试，经过无数次的测试之后才能部署实施——这些还只是冬奥会前的IT系统建设工作。到了奥运会期间，联想的工作则是负责IT系统的运营与服务，并需要随时应付可能出现的问题。

　　事实上，每个阶段，联想都面对挑战。

　　让陈绍鹏最难忘的一幕出现在联想的设备刚刚运到都灵之际。因为联想是中国厂商，奥组委对联想产品没有信任感，他们非常担心联想的产品能否胜任奥运会的工作。于是做了许多额外的检测，其中之一就是要求将联想的电脑放在露天环境中进行检测——通常，检测都是在室内进行的。

　　据悉，通过奥运常规检测的难度已经很大，通常是：将IT设施在场馆部署好，然后检测，检测完毕后，再包装好，再拆，再检测。这样的折腾通常要重复三次以上。另外，都灵冬奥会的环境特别复杂，在高山滑雪的室外场地中，温度接近零下30度，而在一些室内环境中，温度可能高过50度。

　　陈绍鹏认为，这个要求很过分，奥组委没有这样的规定，联想有权拒绝。但他再一想，联想对自己的产品充满信心，通过这种超越常规的测试，更容易让联想获得别人的信任。

　　结果是，联想的产品顺利通过了室外检测，并开始逐步获得合作伙伴的信任。

　　开始时，奥组委及其他合作伙伴质疑的还有联想服务人员的能力。

　　“大家要在一起工作，没有信任感，工作起来很难。”陈说，联想的人开始只有闷头做事，通过一些具体问题的解决，获得合作伙伴的认可，“而在能力得到认可的基础上，联想员工开始获得信任”。

　　陈绍鹏说，这一过程中虽然没有戏剧性的突发事件来改变伙伴对联想的看法，但联想员工通过对每一件事的认真处理，通过对每一件细节展现能力来获得合作伙伴的信任，“这才是最困难的”。

　　最后的结果是，联想有5名技术人员成了奥运村的技术主管——通常技术主管由奥组委委派，而不是从赞助商中选拔。

　　Lenovo借机海外亮剑

　　冬奥会练兵除了为2008年北京奥运练兵外，更重要的目的是让联想的品牌能在海外市场获得认可。

　　陈绍鹏表示：在联想奥运营销的三步走战略中，包括两方面的工作，一是做好奥运服务，提升联想的品牌影响力，二是全球推广联想的产品——这是联想奥运营销的两条主线：明线是奥运战略，暗线的是产品全球行销。

　　近年来，这两条主线始终交织在一起，比如，都灵冬奥会，同时也是联想的一场全球行销练兵。

　　正是在冬奥期间，联想发布了Lenovo3000品牌电脑，这是联想收购IBM之后首次在全球推出的，面对普通消费和中小型企业的电脑——这是联想品牌进军海外的第一枪。

　　现在，联想在印度、巴西、东南亚都拥有了自己的Lenovo专买店，在欧洲拥有了自己的消费类品牌代理，在美国则正在将自己的产品搬上沃尔玛等超市的货架——这一切都是从都灵冬奥会开始的。

　　但在进军全球的过程中，联想最大的体会是“地球不是平的”。

　　比如，印度、巴西、俄罗斯等新兴市场，市场纵深，需要代理、专卖店体系才能吃透；在美国、欧洲，大卖场体系十分成熟，而许多消费已经习惯网上直销。

　　陈绍鹏说：在不同的市场，与不同的竞争对手交战，联想需要不同的技巧，积累了不同的经验。但首先的一点，就是让对方熟悉联想。

　　为此，冬奥会刚刚落下帷幕，联想就借机在全球一举签下了约20个冬奥会冠军为Lenovo代言。在中国，联想签下了申雪、赵宏博、李妮娜、杨杨，其余的都为其他国家和地区的奥运冠军。

　　陈绍鹏透露：联想签约奥运会冠军的标准是市场大小，市场大的国家会多签一些，比如中国是4名，美国是两名、欧洲的法国、德国、意大利也各有一名奥运会冠军签约，“这些国家都是联想消费业务的空白区域，也是联想海外业务的增长空间”。

　　签下这20个冠军后，“Lenovo”就伴随着这些奥运健将出现在上述60个国家的电视广告屏幕上、报纸上、网站上、繁华地区的路牌广告上，联想的专买店门口。

　　借助全面体育营销度过低潮

　　去年，小罗纳尔多那招牌式样笑容出现在全国各大主要城市的路牌广告中，他怀里抱的不是足球，而是联想Lenovo3000笔记本。

　　这是联想为解决奥运营销的“低潮问题”而制定的体育营销。

　　所谓低潮问题是指，在北京2008年奥运会与都灵冬奥会之间有一段时间，是奥运关注的低潮期，根据国际经验，在低潮期利用奥运营销，效果通常并不理想，“但又不能浪费这段时间”。

　　为此，联想配合奥运营销制定了整体体育营销战略以解决这个问题，其中就包括与成为NBA赞助商、在世界杯期间与小罗签约、赞助斯诺克公开赛等。联想希望通过在NBA及斯诺克公开赛中，与中国最知名的体育明星姚明与丁俊晖合作，把中国的产品带向全球。

　　陈绍鹏解释说，联想选择体育营销而没有选择其他营销方式的原因有二：一是上述体育赛事跟奥运会一样，都与体育有关，都是年轻人喜欢的运动，二是联想企业级业务依托原IBM业务已经有相当的基础，联想在海外需要突破的是中小企业级市场及消费类市场，在这两类市场，体育营销是效果最好的营销。

　　火炬计划启动北京奥运

　　陈绍鹏说：都灵奥运会只是练兵，火炬计划的启动则表明联想奥运营销第三步，即北京2008年奥运会项目正式启动。

　　4月26日，联想宣布成为北京2008年奥运会火炬官方合作伙伴，同时世人惊讶地发现，联想创新设计中心主创的“祥云”火炬中标。这正符合联想的期望，借助奥运火炬将联想在奥运营销传递到全球的各个角落。

　　首先是火炬手选拔计划。据奥组委规定，作为奥运火炬官方合作伙伴，联想在全球各地都有一些火炬手名额。

　　据悉，联想将通过以下渠道选拔火炬手，一是公开的渠道选拔，二是在联想内部选拔，其中包括联想员工，也包括联想非常优秀的合作伙伴。

　　第二个计划是利用联想的一万家合作伙伴，其中包括在一个万家店面进行火炬形象的展示，这也是他们吸引用户的一个独特的资产。

　　第三则是广泛发动各种社会资源，其中包括奥运百城巡礼。

　　火炬计划推出后，联想宣布推出十道奥运大餐，其中包括五道科技奥运大餐，五道人文奥运大餐。

　　陈绍鹏表示：“奥运会期间，北京将吸引来自全球的目光，联想推出十道盛筵，是让大家在享用这些盛筵的过程中，不知道不觉地了解联想，喜欢上联想。”

　　备用的危机公关

　　陈绍鹏认为，都灵奥运会对于联想集团备战2008年北京奥运会有三方面的意义。

　　首先是整个奥运会的信息系统有了深入的了解，有了实施这样的复杂系统的经验，在为北京奥运会提供技术方案、IT信息系统规划时，就能做到有的放矢。

　　第二是人才储备，其中包括做规划的人才，做产品开发的人才，做服务的人才，跨文化的人才。

　　第三是联想的设备和技术经历冬奥会之后，自信品质是世界级的，觉得有信心、有实力迎接北京奥运的挑战了。

　　但他同时承认，在北京奥运会，联想肯定将遇到新的挑战，“因为北京奥运会的规模比都灵冬奥会的规模大4倍，在6个城市同时举行，复杂性和难度都提高了”。

　　不过，陈绍鹏说自己依然有信心，因为整个冬奥会期间，联想也从来就没有觉得会万无一失，而是战战兢兢、如履薄冰。他最自豪的是，都灵冬奥会为联想积累的，除了成功的经验外，更有“万一事件”之后的风险防御体系。

　　“联想当时做了最坏的打算：如果一旦因为联想设备及联想服务的问题影响了比赛，如何将影响降到最低。联想当时做法有三，一是紧急启用备用系统，二是分别与奥组会、全球媒体沟通，解释事故的真正原因，避免不必要的猜测；三是专门聘请一个全球知名的公关公司，此公关公司在做奥运危机公关方面很有经验。”

　　联想甚至请了专门的咨询公司调查了西方公众对中国的看法，对中国企业走向海外的看法，中国产品质量问题可能激起的反响，包括一些民族主义者、中国威胁论者可能的反应，并专门针对性地拟定了对西方世界观众的沟通方法。

　　陈绍鹏说：“另外，我们还收集了所有奥运危机公关的资料，从中获得经验与启发。”

　　他说，即使考虑再周全，也无法避免意外情况会发生。事后救济是次要的，最主要的是事前预防。冬奥会时，这种预防从海选冬奥会技术服务人员开始。

　　在服务部门，联想集团有3000名员，在研发部门联想有600名员工——联想冬奥会100名的技术服务员工就是从这3600名员工中选拔出来的。

　　当时，入选冬奥会的联想技术服务员工要满足两个条件，一是业务水平拔尖，二是英语水平好。那些技术好，但英语水平不高的员工则被安排联想北京总部（联想实施双总部战略,另一总部设在美国纽约）学习英语，最长时间长达三个月。

　　在选拔过程中，联想特意出了一些让参赛者意想不到的难题：比如将一些硬件设置在关闭状态，将一些软件程序进行修改，将驱动程序删除，然后限时让参赛选手找出问题并进行修复。

　　“通过这些措施，主要考察参员工的应急能力，为北京2008年奥会储备了人才，参加都灵冬奥会的员工都已成为备战2008年北京奥运会的骨干。”陈绍鹏说道。