李从选
4月28日南京医药已经宣布18时起因与西安杨森制药有限公司在2007年合约谈判中存在利益冲突，暂停进货。
据大家知道，南京医药是华东地区的商业新锐，扩张速度快，势力范围和市场网络涵盖江苏、福建、安徽、山东、河南、上海等省市，拥有4.6万家以上的终端客户市场，一旦合作双方最终不能相互妥协让步，西安杨森的产品如达克宁霜、吗叮啉等将可能部分消失在这些终端。
南京医药和西安杨森的这场有关利益争执和谈判较量，终于揭开了流通终端控制上游供应商的时代的序幕，这不仅仅是医药经销商向合资药企的“逼宫”，而是双方的一场利益博弈和利益的重新分配，因为南京医药有关负责人表示，西安杨森是第一家，但决不是“唯一一家”。同时，笔者还坚定认为，这也决不是仅此一家商业的行为，随后一系列强势的流通企业会效法这一做法，逐步开始与供应商的利益的重新分配过程，因此制药企业和供应商决不能掉以轻心。事实上，海王连锁的全国联采和自有品牌（PB）的发展，还有全国大型连锁不下10家都已开始自有品牌之旅。全国大型商业公司自有品牌的更多，这足以证明了终端控制上游的时代已经来临。
那么作为生产企业或者供应商，怎样应对这一趋势呢？笔者就此做一详细的分析说明。
一、为什么会有这种现象首先，应该认识到，这是一种必然现象，是利益博弈的结果，随着流通企业的强大，控制的终端越多，其对利益的要求必然越来越多，“弱肉强食”的丛林规则在医药产业链上也同样适用。
其次，这是产品价格体系混乱或者倒挂，流通及终端利润降低甚至没有利润的必然结果，然而价格体系混乱于倒挂却是一个综合原因，其中有渠道各环节为了吸引下游客户和消费者，拿一些品牌药品大打价格战的因素，但主要还是工业企业自己的价格体系管理不力、营销管理不力的恶果。
第三，这是强势流通企业开始重新规划其经营策略与发展战略的开端，当流通企业规模完成后，或者扩大规模对利润的贡献是零和负数时，流通企业必然放弃规模转而追求利润。而且南京医药这次一上来就拿大名鼎鼎的西安杨森开刀，就是“杀猴给鸡看”，我连猴子都敢宰，你中小企业就乖乖俯首称臣吧，不然我就毫不客气地杀你。
二、怎样应对这种现象1.正确面对只要你是OTC品种，依靠渠道流通和零售终端零售来实现销售，这种现象就迟早不可避免会出现，因为这是市场经济发展的必然，只是连笔者都觉得这一天来得太早。对于供应商来说，首先不用怕，商业单位不会因为你怕就不这样做，更不会因为你示弱流通企业就不这样做。因此必须正确地面对，一味指责，强势对抗，采取鸵鸟政策不理睬，或者不与其合作是没有出路的。
2.积极及时应对应该在总部成立大客户部和专门的应急部门，有专门的谈判人员，采取几套应急方案，成立一旦出现这一问题有条不紊的应对，谈判，解决。把此事当成危机公关来解决。
3.事先预防商业这样做的主要理由就是自己的利润低，成为不赚钱的搬运工，如果供应商采取各种措施提高和稳定产品价格系统，保持合理偏高的各级商业价差体系，则自然可以避免商业单位这样做。因此长期系统地维护价格体系稳定活动就显得弥足珍贵。笔者将有一篇文章系统说明如何稳定产品价格体系，因此这里不再赘述。
还有一种预防方法就是及时和商业单位保持沟通联系，了解其对产品价格体系的意见建议。了解商业的其它需求，采取满足商业单位其它需求的方法，或者通过给其提供其它价值的方法，防止其拿自己的产品开刀。
还可以采取结成战略工商联盟的方式，来规避这一问题：比如相互参股、相互投资开发产品与市场等。
4.做更加优质强势的品牌供应商可以在产品质量上、产品差异化上、公关上、品牌传播上、公益活动上加大投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，成为消费者的首选。这样就不怕了。为什么其它消费品允许名牌产品高出其它产品几倍几十倍的价格，比如鞋子、服装、化妆品等都是这样，药品就不能，笔者认为没有任何道理。
当你的品牌做到消费者的最爱，消费者非你不要时，任何商业和终端也就不敢拿你的产品下柜或者停货等。
5.实施产品研发战略，规避这一风险。
为什么处方药就没有这样的问题，因为大都是国外的独家专利产品，而且是品质疗效一定过关的产品，你没有选择。如果多潘立酮和达可宁的成分是独家产品，或者独家批文，只此一家别无分店，那么南京医药还会拿你的产品开刀吗？
目前中国药企没有研发能力，产品升级能力，产品同质化严重，这也是商业单位敢于向品牌产品挑战的原因，因为没有了你，市场上可以找到和你成分完全相同的其它产品。因此必须加大力度投入作研发，药企的核心竞争力最后一定会回到研发和产品上，而不是奇招异法可以解决的。
李从选：人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、《中国药店》培训中心高级讲师。
《变形金刚2》送票！
