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戴尔模式:从1.0到2.0

  戴尔模式:从1.0到2.0

  国际PC市场悄然改变以及不同国度的差异性,戴尔直销模式失宠丧失了霸主地位。面临个人PC市场和分销模式的巨大挑战,创始人重出江湖带领戴尔转型以求复兴, 其核心部分是进行渠道革命。

  ■ 文/夏新年

  关于戴尔的直销模式,迈克·戴尔及戴尔公司前CEO罗林斯曾形象地用“直接模式1.0”与“直接模式1.1”表达直销模式的升级。这二个版本没有大的差异,后者完善了直销模式供应链的管理。而“2.0”模式的酝酿与实施则导致了迈克·戴尔与CEO罗林斯的分手,“2.0”模式代表着戴尔公司运营模式的转型。

  “1.0”模式的魅力

  戴尔直销模式的精髓有二个方面,一是对客户价值的把握,二是为此打造的独特供应链。戴尔公司不是一个真正意义上的制造商,它没有核心技术。对不具有技术优势的戴尔电脑公司来说,想同IBM、康柏、惠普、苹果等巨头们竞争,必须找到自己的比较竞争优势。迈克·戴尔曾回忆:“当我意识到自己突然在跟巨头们竞争的时候,我吓的半死,觉得自己干不了。我并不认识我的模式——我是被推到它身边的。”是因为同巨人们竞争,迈克·戴尔必须创造一种全新的、有魅力的商业模式,这就是以强大供应链管理能力支持的直销模式。终于在2001年一举超越了IBM成为全球第一大PC厂商,成就了一个不可复制的直销巨人。

  戴尔是整合全球IT资源的高手,涉及170个国家5万多家供应商。直销模式要求把供应商、戴尔公司、客户作为一个整体来经营。戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔强调:“目前的生产体制要求整个组织一体化。没有任何缓冲余地。在没有缓冲余地和没有库存的情况下,整个组织必须协调一致。”超强的供应链使得戴尔能够对客户的需求做出准确而快速反应。惠普、联想库存周期要20—30天,其他PC公司要60天,戴尔库存平均周期则只有7天(一般为4天),从接单到调配、组装、出货只要4小时。营收是IBM的一半,但员工只是IBM的七分之一。因此,当价格比竞争对手低20%时戴尔仍然赢利。以2005年为例,戴尔的利润率为8%,全行业最高,惠普PC业务的利润率则仅为1%。

  这一诱人的模式难以模仿,因为它的核心竞争力是供应链管理。打造这一供应链有二大难处:一是遍布全球的庞杂的供应商必须接受戴尔90分钟内能够提供8—10天的配件要求;二是戴尔与所有供应商的数据交流、动态供需平衡的维护机制的建立。因此,一些被戴尔看中的厂商难以接受该条件而不愿进入,于是从1996年开始,戴尔耗几亿美元巨资、4年时间将“直接模式1.0”升级为“直接模式1.1”,其独特软件控制系统帮助戴尔实现了“保证在正确的时间把正确的产品和服务送到正确的地方”,完善了与供应商的供求、库存、销售、质量等信息交流与反馈的信息管理平台。正是上述二大难处,让竞争者难以复制戴尔的直销模式。戴尔前CEO罗林斯自信地说:“在这一点上,我们不惧怕任何对手。”IBM大中华区董事长说:“想学戴尔做直销模式不容易,复制戴尔模式更不容易。”

  王冠的失落

  2001年,戴尔计划在5年内要达到600亿美元的销售额。从2001年到2004年间,戴尔的年销售额从250亿美元跃升至492亿美元,一路高歌猛进。同年7月,迈克·戴尔选定好伙伴罗林斯作为CEO,希望罗林斯让戴尔更快实现600亿目标。然而好景不长,2006年第三四季度,戴尔全球PC销量连续被惠普超越,整体销售额止步于580亿美元。PC霸主地位被惠普夺去。戴尔衰退的主要原因是:

  1.对手锐利的渠道阻击

  众所周知,联想凭借着强大的分销网络一直稳座本土PC市场老大宝座。

  苹果公司借助Best Buy和Circuit City等超级零售连锁大卖场扩大市场份额。苹果公司近几年来业绩增长很大一部分来自于精心布局的苹果零售店,在美国市场,苹果公司拥有133家店铺,这些商店的生意非常好,各个店的年销售收入都在2000万美元,苹果公司自己的零售店贡献了139亿美元收入的近17%。

  惠普80%的生意靠的是分销,建立了庞大的经销商体系,并且在渠道搭建方面的科学性和快速应变能力令所有同行望而生畏。2005年11月,惠普在中国变全国总代理制为局部区域代理制(RD),目的是进军中小企业和3到6级城市,对终端进行有效的控制。2006年底,惠普又酝酿着一场渠道变革,称之为“十字拓展计划”,进一步深入中国区域市场。2007年3月以后,惠普更明确提出“全面进军四、五级市场、2007年底前在2000个城市建立销售渠道”的目标计划。2008年惠普推行“深耕区域市场”策略。惠普董事长兼首席执行官马克·赫德表示:“我们正把更多的重点放在渠道,而不是更少,渠道一直是被我们重视的”,“甚至我们把惠普的重要资源放入市场,帮助我们的渠道进行销售”。 2008年预计覆盖面积将扩大600个城市。渠道下沉到四五级城市,这不仅对联想的区域优势构成巨大的威胁,而且对戴尔在中国市场定位下移及渠道布局设置了更高的门槛。

  2.直销模式的自然瓶颈

  戴尔不受个人消费者欢迎是由直销模式本身的局限性决定的。直销模式最适于大城市、大客户的大订单和发达国家使用者自我配置预订能力。因此戴尔将客户分为两类:一类是大企业、政府和行业客户,约占公司整体业务销售的90%,另一部分为中小企业和个人消费者,仅占10%的比例。以法国为例,2006年戴尔在商务电脑市场占27%的份额,但是在个人消费市场仅占3%。并且“直接模式”讲究产品统一的标准,以便供应链能发挥最大效用,将最终产品的价格变得更便宜,但款式缺乏个性与时尚。这样“直接模式”就成了戴尔与个人市场的“隔离墙”。相反,渠道分销与个人消费市场有着天然的契合,非常适应个人消费市场及其多样化需求。惠普超越戴尔源自于对PC市场趋势的准确把握以及着力打造的时尚个性化产品、精心营造的渠道网络对庞杂的个人市场的良好适应性。惠普全球PSG集团一位高层说:“消费者市场的拉动作用在一定程度上大于我们的企业客户。”

  近几年家用电脑市场迅速发展正在悄悄抛弃“PC即办公设备”的定位,根据NPD Group的报告显示,最近一两年越来越多PC需求的增长大多来自于个人消费者。IDC同样认为,到2010年,消费者对笔记本电脑的需求可能将超过企业。这意味着自2000年以来全球主流市场的PC格局正在发生颠倒。当时IBM、惠普、戴尔、Gateway等公司,对未来几年的市场进行了不同的判断。IBM认为未来PC市场是企业需求为主,这是它卖掉PC业务的主要原因之一;而惠普则相信未来市场是消费者市场,同样,这一战略也是惠普收购康柏的主要考虑因素。在2002年合并康柏之后,惠普就把个人消费电脑作为主攻方向,给客户推出“又好又有个性”的产品。在戴尔降价的同时,惠普则是不断把自己的PC打扮得更性感、更时尚、对用户更加友好,并提出了“电脑掌控个性世界”的鲜明诉求。

  而当时戴尔的观点和IBM判断相差无几,在2004年的一次会议上,CEO罗林斯甚至宣称:“我们从未将消费者当作一个企业予以重视。”因为“1.0”模式的本质是组装直销,天然地青睐大客户,因此戴尔不会为微不足道的个人市场去着力打造科研团队,设计时尚个性化产品,这可以说是“1.0”模式天生的缺陷。

  3.在中国遭遇到了天花板

  戴尔1998年2月进入中国,曾对中国市场寄予厚望,戴尔亚太中心曾设想在中国市场的业绩占戴尔全球总销售额的10%。但2006年在中国市场仅为9.6%,而联想近几年一直保持在30%左右。原因就在于它的“1.0”模式不适应中国人的消费习惯。中国人不认可网上或电话定购并且先付款后发货。

  不仅如此,大量的“影子经销商”帮助其实现20%收入让戴尔感到非常尴尬。一些经销商以大客户的身份购买戴尔的产品,然后再通过分销渠道进入零售市场,利用分销赚直销的钱。出于市场份额的考虑,戴尔睁一只眼闭一只眼,在中国市场偷偷摸摸地以“渠道商找订单,戴尔接单供货”的方式销售PC,这就是戴尔不伦不类的“灰色渠道”。戴尔直销模式在中国真正遇到了麻烦。“我早说过,戴尔那一套在中国迟早会遇到问题。”一位联想经销商如是说。JP摩根的分析师William C. Shope就对“1.0”模式持怀疑态度:“戴尔的问题还不只是在市场上,而是公司的无力认识到这种市场变化”,Shope说,“这家公司正在逃避,他们不能说服凯文·罗林斯就是一切问题的根源。” 美国趋势分析公司分析家山姆·贝哈夫纳尼说:“所有的人都在通过店铺销售提高自己的竞争力?,是戴尔该出手的时候了。”

  “2.0”模式革命

  迈克·戴尔重新出山就向高层呼吁:“我们再也不能浪费时间了,必须开始行动。”这个“行动”就是将经营模式由“直接模式1.0”升级为“混合模式2.0”。那么,戴尔“混合模式2.0”到底是什么内容呢?我们不妨听听迈克·戴尔是怎么说的:“几年以后,戴尔公司也许会成为一个与现在不同的公司”,“我们接触客户的方式将有很多,不只是网络和电话销售”,“我们对于渠道的看法并不一定要同竞争对手有本质的区别”,“戴尔公司从1984年就开始采用的直销模式是一场革命,但并不是信仰。”

  显然戴尔要进行的是战略转型:一场声势浩大的渠道革命。迈克尔·戴尔的主要革命行动是:

  1.成立全球消费者业务部门。此前独立的产品设计和开发部门也将融入到全球消费者业务部门。这一机构成立和调整的目的很清楚,戴尔将从高层和全球视角关注个人市场,从研发与设计的源头把握、引导个性化发展。对惠普和联想来说,戴尔这一招可能后发制人。

  2.加强设计与用户体验。戴尔似乎已经下定决定,通过更好的设计来拉近与消费者的距离。迈克·戴尔在巴黎会议上宣布公司在设计方面将增加50%的投资,用于推出一些外形更酷的产品。在产品线的设计上戴尔也将有所突破。2007年推出的笔记本型号将比上年多50%,其中不乏专门为中国消费者量身打造的产品。2007年6月26日,戴尔推出的新款笔记本电脑,其外观就有八种色彩可选。 2008年1月,在美国拉斯维加斯开幕的国际消费电子产品展会上,戴尔展出了一款配有顶级画质全高清16:9显示屏的至尊级16英寸笔记本电脑、和一款游戏专用的高性能XPS台式机。同时戴尔还展示高清数字家庭娱乐解决方案,实现电脑和电视的连接,使用户既可以在电脑上播放电视节目,也可以在电视上显示电脑播放的内容。戴尔通过一系列的创新概念、交流和技术演示等,让参观者提前感受到数码娱乐、游戏和家庭网络技术的新潮流。

  戴尔还注意个人消费者对体验的需要。为了尊重中国客户更注重直接感受的要求,在全国建立了27个专为消费者服务的客户体验中心,以及在全国开设的4家行业客户的“企业级客户体验中心”。今年1月,戴尔为了方便中国4、5、6级市场的消费者,特别启动了“网上销售推广服务供应商”计划。在电脑卖场内展示戴尔产品,在现场帮助消费者体验产品,协助客户拨打购买热线或者登陆戴尔公司网站。目前已有50多家合作伙伴加入了该计划。

  3.着力推行“双轨制”。6月7日,迈克·戴尔在巴黎宣布戴尔将与全球主要的销售商签署10至20份关键性的协议,在全球的渠道中销售戴尔产品。6月10日,戴尔的两款台式PC走进了沃尔玛的3500多家连锁店。标志着戴尔向全球宣告“2.0”模式正式启用。目前全球范围内销售戴尔电脑的各类零售商超过一万家,几乎囊括了沃尔玛、家乐福、百思买等全球性连锁零售巨头。中国是戴尔海外第一大市场,戴尔转型的很多行动计划是在中国市场推进的。为了避开惠普、联想强势的IT专业渠道,戴尔选择了最大的家用电器连锁商国美。从2007年10月开始,戴尔开始在中国国美的50家门店、随后拓展到500家门店,2008年将进一步扩张到900家门店。除了国美,戴尔与苏宁家电连锁卖场、宏图三胞IT零售渠道、香港伟士集团达成合作意向。由于分销业务的复杂性,再加戴尔在新领域缺乏经验和人才,所以十分谨慎。对上述三条渠道戴尔尚未发布启动。

  2008年,戴尔继续加强在海外市场的布局,开始大面积伸入零售领域。

  4月2日,戴尔宣布,在中国商用电脑市场将推行“渠道合作销售计划”。通过该计划戴尔希望进一步扩大中国区域市场的覆盖能力,尤其是戴尔在中国商用电脑市场的短板,即四至六级市场的中小企业和行业系统。戴尔公司为此成立了专门的渠道业务部门,招募了前Sun公司中国区代理业务部总经理麦沛然担任戴尔中国公司渠道业务总经理,该计划预计今年年内招募1000家合作伙伴。这一计划允许渠道商直接销售戴尔商用电脑,由自己直销扩展到“渠道直销”。“双轨制”将戴尔、代理商和“灰色渠道”商都盘活了。麦沛然表示,新渠道模式是更直接的针对客户,并强调:“我们的东西别人学也学不过来。”

  几天后戴尔又一个新渠道浮出水面——淘宝网。这是戴尔在中国首次引入第三方在线营销伙伴。由于淘宝早已是中国普通网民网购的最大场所,有望为戴尔创造一个规模最大且成本极为廉价的广告传播与销售渠道。只需将戴尔官方网站上的产品信息移植到淘宝,而不需增加后端的供应负担,因此在最大程度上减少渠道变革带来的阵痛,尤其是管理风险。故戴尔官方将该店称为“戴尔官方淘宝旗舰店”。

  同样在四月份,戴尔又一个个人电脑销售渠道出现在印度。戴尔全球消费者部门的营销和销售副总裁Michael Tatelman表示:“在印度,我们也面临着来自亚洲的竞争对手包括宏基公司和联想集团的日益激烈的竞争。选择与Infinity合作,正是利用其Croma连锁专卖店的销售渠道,可以使戴尔更快,更深入的进入印度市场,进而获得更多的客户。”

  迈克·戴尔的“复苏”计划并不一帆风顺:2007年第四季度的收入由上年同期的145亿美元增长到160亿美元,但净利润只有6.79亿美元,均摊每股收益31美分,同比下降了6.4%,未达到投资者预期。受此影响,戴尔股价再度下挫,跌在19美元附近。自去年12月以来,戴尔股价已下跌了近3成。与戴尔财报形成鲜明对比的是,最大竞争对手惠普由于笔记本销量大幅增加,2007年第四财季(截止于1月31日)营收增长13%,达到284.8亿美元,净利润同比猛增28%。戴尔与竞争对手的差距正在不断被扩大。

  根据IDC与Gartner的数据,2008年第一季度,戴尔的出货量增长超过惠普。戴尔的出货量同比增长21.6%左右,而惠普首季出货量同比增长率为17.5%左右。可以看出,戴尔进入分销领域后,其渠道转型战略已经初见成效。戴尔发布的2008财年第四季度财报显示,由于受困于美国经济颓势,占戴尔半壁江山的本土消费减缓,再加上转型的运营支出增加,戴尔第四季度净利润同比下滑6%,未能达到华尔街的预期。

  2008年财年第一财季财报仍不容乐观:戴尔第一季度(2008年2月4日-5月2日)财报营收为160.77亿美元,比去年同期的147.22亿美元增长9%,达到创纪录的160亿美元,每股收益上升12%达到38美分。净利润为7.84亿美元,2008财年第一季度净利润为7.56亿美元,每股收益为34美分。戴尔第一季度运营利润为8.99亿美元,比去年同期的9.33亿美元下滑4%。可见戴尔转型的成本是高昂的。

  戴尔的复兴可谓是一波三折。华尔街分析师对戴尔的渠道变革感到不满,他们用“步伐慢得像蜗牛一样”来形容戴尔变化的速度。四月份华尔街分析师在戴尔战略说明会上的结论是:“尽管迈戴尔已经开始努力转变其逐渐衰退的业务模式,但是它是否能够成功仍是未可知数,分析认为,从短期来说,任何结果都不能提升其股票对投资者的吸引力。”据道琼斯的MarketWatch报道称,高盛和W.R. Hambrecht的分析师将戴尔股价的评级由“增持”下调为“持有”。高盛的分析师大卫表示,即使能够成功,戴尔的复兴计划也需要时间。

  戴尔正经历黎明前的黑暗或阵痛。

  作者单位 徐州工程学院

(责任编辑:陈天晗)

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