你真的理解企业战略？

　　你真的理解企业战略？

　　以“活得了、活得好、活得久”为目标，通过弄清企业的“外部环境、内部实力、使命偏好”，回答“做什么、如何做、由谁做”，最终阐明“为何生、凭啥存、因何亡”?

　　■ 文／项保华

　　“战略似乎人人都懂，只是理解各有不同。

”例如，一个看似表述清晰的战略概念或提法，通常人们会自然而然地认为，大家心中的理解是相同的，实际上并非如此。这一问题目前尚未引起管理者的充分重视，有些管理者甚至根本就没有意识到会出现这种情况。

　　未能意识到上述人与人之间知觉及言行偏差的存在，就会在他人眼中造成当事者自己并未知觉到的所谓言行不一。每个人似乎都觉得自己言行一致，在真心落实企业战略，而其他人都有点说一套做一套，好像在故意阻碍企业战略的实施。

　　战略商数测试

　　通过有关企业战略问卷（见表1）的讨论，将有助于弄清产生这种现象的深层认知原因，从根本上消除这种由于人们无意中的理解分歧所造成的战略行为冲突。

　　对于表1中十个战略相关问题的回答，从严格的理论要求看，所有的选择都以C为优，B次之，A再次之。但从现实状况看，根据笔者对EMBA、MBA、硕士、博士、总裁进修等11个班级的近500名学员的测试，由测试结果的汇总（见表2）可见：人们对其中的每道题几乎都存在着分歧看法，而且有一半的问题，大多数人的回答与理论建议正好相反。这表明，许多时候人们在谈战略相关论题时，以为大家理解相同，而实际上却并不相同；人们觉得自己知道答案，但实际上却并非如此。显然，在战略制定与实施过程中，如果对于人们原本认为应该达成共识的决策基点，实际上却存在着分歧看法或谬误观点，结果自然就会表现为战略措施与具体行为的无意识冲突。

　　关于战略问题的讨论

　　问题1，企业是否都需要“书面文件形式的整体战略”？

　　有些企业有必要也有可能在事先制定出书面形式的战略，另有些企业则不必要也不可能在事先制定出书面形式的战略，而只能摸着石头过河，边干边学，这需要视企业所面临的经济、社会、技术、市场等环境变化快慢程度的情况而定。此外，对于一些刚创业的小企业，创业者与员工之间关系密切，面对面接触频繁，对于要做什么等战略想法，大家平常就沟通充分，相互之间可以随时相互提醒，此时是否有书面文件形式的战略，就显得并不那么重要。而就大公司来说，由于员工人数、管理层级都比较多，有时高层领导与底层员工难得见面，更缺乏深入交换想法的机会，此时如果没有成文的战略纲要等，公司上下各层次的员工仅依靠各自揣摸，对于公司整体战略意图就很难形成相对统一的看法。

　　问题2，企业战略到底需要考虑多长的时间跨度？

　　测试结果表明：从理性上看，有66%参与测试者认为，至少应该对未来5-10年的发展目标与措施对策进行详细的规划。问题在于，从感性上看，人们是否会真的如此行动呢？事实上，人们对于未来的规划，到底眼光会看得多远，将受个人偏好、任期设想、行业特点等因素的影响。例如，对于一位任期只有两年的总经理，如果董事会特别关注的是其任期业绩，那么无论如何就先得保证两年任期中的业绩过关，否则连自己的位置都难保，就更不可能构想此后的长期战略。再例如，在一个技术发展迅速、市场竞争激烈的行业，要想对很长时间的未来做规划，实际上几乎不可能。这意味着，战略要求人们在采取“当下”行动同时，能够关注“此后”的潜在影响，至于“当下”与“此后”之间的时间跨度到底有多长，则很难有绝对统一的说法。

　　问题3，企业战略的关键问题是什么？

　　战略理论的关键就在于，回答“为什么能赚钱”以及“为什么能够取得更好的回报”这两个问题。要解答这两个问题，必须阐明企业的产品是否有顾客需求，企业的实力是否足够强，企业的使命定位是否合适，从而确保企业能够赢利生存，并在市场竞争中立于不败之地。对此存在着分歧看法，表明人们对于为什么要制定战略，仍存在模糊认识。这种认识上的模糊，会导致企业经营偏离赚钱这一根本目标，从而掉入为战略而战略的陷阱。例如，过度强调所谓的长期眼光而忽略现实可见的短期利益，过分关注市场占有率的提升而不惜打价格战、做亏本买卖，结果导致同行企业之间互拼实力而置全行业亏损于不顾。

　　问题4，企业应如何正确看待顾客？

　　企业经营必须要有顾客，因此需要注意提升顾客满意度与忠诚度，这些设想都没什么错。关键在于，企业在为顾客提供良好服务的同时，也必须关注自己的赢利性，必须做好成本控制工作，而不是“不惜一切代价”，只要能抢到顾客即使赚不到钱也干。事实上，从企业长期可持续经营的角度看，建设并扩大使企业赢利的回头及引荐型顾客群，这才是企业战略的真正重心所在。不能为企业带来赢利的顾客，并不是好顾客，企业应果断地放弃。

　　问题5，战略到底能否事先精心设计？

　　在完全可控、相对稳定的环境中，或者说在企业的认知能力可以洞察不确定的未来，企业的响应能力可以超越环境变化，适时做出调整时，企业战略有可能做到事先精心设计、事后心想事成。但在企业的认知及响应能力相对有限，而未来环境、机遇等变化既可能使人们的努力彻底泡汤，也可能让人们的付出得到出乎预料之外的回报的情况下，企业战略也可能谋事在人、成事在天，只是机缘巧合、歪打正着的结果。现实中的企业战略既不可能完全凭借精心设计，也不会完全听天由命，可能更多地需要事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高以利再战，其中所体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程。

　　问题6，如何看待战略制定与实施之间关系？

　　从实践的角度看，战略需要回答“做什么、如何做、由谁做”这样三方面的问题，以实现组织与个人“活得了、活得好、活得久”的目标。从过程的角度看，企业战略就是通过动态持续的取舍决策与活动组合以创造顾客所需的产品或服务之特色，战略管理就是朝着“方向正确、运作高效、心情舒畅”努力的系列行动的集合。由此可见，战略不是一件固定的产品，一旦事前完成设计图纸，只要按图索骥即可，而是一项需要朝着某种目标努力的长期工作。在这一工作过程中，既会遇到如事先所预料的情况，此时看起来有点只要战略制定有效、执行到位即可的感觉；也会出现事先未曾预料到的情况，此时要求随机应变，对事先战略做出权变调整，以适应变化了的新情况。这意味着，战略制定与实施相互交织、难分彼此，是同一工作中密不可分的两个环节。

　　问题7，公司业务发展过程中如何选择方向？

　　一般来说，贸然进入一个陌生的行业，因为不懂其中的经营规律及技术关键，通常较难判断与把握其中可能存在的风险，也就不可能做出合适的决策。尽管从理想的状态看，作为一把手，如果能够完全授权，即使自己不懂也没关系，只要能用对人，照样可以做。问题在于，如果真的对业务一窍不通，可能连应该选怎样的人来负责项目运作，实际上都很难做出适当的判断。此时，在一个不太懂行的一把手与懂行的具体负责人之间，是很难就项目细节进行有效沟通并达成共识的。更何况，重大经营决策可能涉及许多模糊不清而需要主观判断的东西，其中关乎决策者个人价值偏好，这有点说不清、道不明，就更难通过适当授权来解决了。

　　问题8，公司发展过程中的风险与回报怎样评估？

　　一般来说，企业发展所经历的总是一个由“集约发展到多元经营，再到专精发展，然后再多元经营，再专精发展”的循环演化过程。显然，从时间过程看，没有多元经营难以产生业务领域的突破，没有专精发展难以形成企业特色。这意味着，对于多元经营或专精发展，并不存在绝对的孰优孰劣的结论。这其中的任何一种战略所涉及的风险大小与回报高低之间，也不存在简单的互为消长的关系。影响企业经营风险大小与回报高低的关键在于，企业是否具备战略眼光，从众多的可能机会中识别出优质业务？是否具备相应的实力，将识别出的优质业务转变成为现实的赢利？战略所追求的是在降低风险的同时增加收益，而不是所谓的要么低风险、低回报，要么高风险、高回报。

　　问题9，怎样判断具体行动对企业的长短期影响？

　　显然，基于个体一次性行为的短期影响考虑，也许追求“最大利益”或者“自己满意”均无不可。但若从群体互动、多次交往的长期效应看，商场讲究的是让人赚钱才能自己赚钱，一味地追求自身的“最大利益”可能会在无意中相对忽视他人的利益，从而导致未来众叛亲离。而以只要“自己满意”为准则，如果这意味着希望自身利益最优化，则与追求“最大利益”无异；如果采取的是相对迁就其他利益主体的做法，则在无意中就助长了一种非公平的商业利益分配关系，一方面会造成某些人的心态或行为的失衡，另一方面将使得市场交往难以有恒持续，结果就可能不利于整个社群的良好有序的竞争规则与文化氛围的形成，无助于整个商圈的长期和谐共处与良性发展。基于这些考虑，从长期效果看，按照公平交易的原则，采取“获得应有利益”的做法，将会更有助于公平正义、竞合有序的市场环境。

　　问题10，如何处理企业战略实施与遵守制度的关系？

　　对于这一问题，前述测试结果表明，理性上看，有73%的人均持有“制度至上”的看法，尽管人们的现实感性行为并不一定与此看法吻合。这一点，可以通过对于以下问题的回答来揭示：企业刚发布了新制度，就发现若按新制度严格执行，将会由于此前的考虑不周而损害到多方主体的利益，且这种损害不会给企业的未来发展带来任何实质好处。面对以下几种情境你会做何选择？是主张马上召回制度加以修正，以适应变化了的新情况，还是先执行一段时间再说，以免让人觉得企业朝令夕改？（1）制度由你亲自主持制定，问题是被下属发现的；（2）制度由你的上级主持制定，问题是你在执行中发现的；（3）制度由你自己主持制定，问题也由你自己紧接着发现。显然，人们在扮演不同角色、处于不同情境时，对同一事件的看法会发生变化。这里的关键在于，制度作为一种手段，其存在不是为了控制人的行为，束缚人们的手脚，而是为了释放员工的潜能，为人们愉快、高效地做正确的事提供保障。由此可见，一个不能与时俱进调整的制度绝对不是一个好制度！

　　综上所述，从实践的操作性看，对于前述战略问题的回答，关键不在于最后答案到底选了哪一项，而在于人们在做出相应选择时，心中所依据的隐含判断基准是什么。对于这些基准的认知，看起来似乎应该约定俗成、不言自明，而实际上却仁者见仁、智者见智。这意味着，对于同样表述的论题，从不同的基准出发，就会得出不同的结论。所以，谈论战略相关论题时，有必要先弄清“战略到底是什么”这一基本命题，并在企业内部达成真正共识。对此，可做如下简单归纳：对于任何组织或个人来说，战略以“活得了、活得好、活得久”为目标，通过弄清“外部环境、内部实力、使命偏好”三个前提假设，回答“做什么、如何做、由谁做”三个实践问题，最终阐明“为何生、凭啥存、因何亡”的理论依据。

　　注：本研究受国家自然科学基金（批准号70672044）资助。本文中所涉及的问卷系根据复旦大学管理学院余光胜博士提供的“战略商数测试（MBA版）”初稿的内容与思路，经文字修改、增删调整后而成。特此致谢！

　　作者单位 复旦大学管理学院

　　编辑 王仕斌