柳传志的价值观

　　■ 文／文跃然

　　一个领导者的价值观对一个企业的成功经营到底能够起多大作用？我们用15个月的时间研究了联想文化对其成功的一影响，得出“联想文化是联想获得成功的基本决定因素”的结论。而联想的文化在很大程度上归因于柳传志先生的价值观对联想的文化基因植入。

　　把企业利益看成是最高利益

　　柳传志认为自己最大的优点在于能把企业利益放在第一位，他称自己是“为企业而生的人”，在任何时候都是把企业利益看得高于一切。

　　他不仅对自己是这样要求，对他所选拔的接班人也是这样要求，他要求第一把手“把企业当成自己的命根子”，因为“总裁没有私心，制度才能贯彻实施”。在写给杨元庆的那封著名的信件里，他提到：“我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。”

　　由“企业利益第一”这种价值观派生出很多功效，其中最重要的一条是联想的各利益相关者愿意充分相信柳先生。从1984年参与创建联想开始到今天的24年时间里，包括股东、上级、客户、员工等方方面面对他的人品深信不疑，这与他始终把企业利益放在第一位这种价值取向有很大关系。这种信任的获得在中国30年来的企业经营史中恐怕没有第二个例子。

　　这种价值观的另外一个功效就是联想的各级员工在做任何企业决策时都不会从个人利益出发，从而保证了联想在组织目标上的高度一致。正如柳传志所说：“没有家族的‘家族企业’要求企业经营者从一开始要有牺牲精神。用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。”

　　“企业利益第一”的第三重功效就是降低了对各级员工的管控成本。例如,很多企业花很多钱制定很多制度去管理回扣问题，但收效甚微，而联想虽然几乎没有特别花工夫去控制回扣问题，但也几乎没有严重的损公肥私的现象。之所以这样，是因为柳传志的这条价值观已经成为大家做事情的一个价值前提：把个人利益看得高于一切的员工，在联想很自然地被认为不是好员工。这样的员工不管做得多好，多有本事，都可能被排斥在联想之外。能人在联想呆不住,只有一种可能，就是个人的算计超过对企业利益的看重。

　　务实地看待客观世界，务实地发现企业利益

　　优秀企业家的一个重要能力是利益判断与选择。一个企业家必须分清楚什么对企业是真正有利的，什么是表面有利而实际没有利益的，否则就会做出错误的选择。为了做到这一点，企业家必须具备务实对待客观世界的态度和方法。柳传志正是集这两种特点于一身的人。

　　在我们看来，柳传志的务实具体集中体现在他对三个问题的关注与探讨上：一是什么是真正的利益；二是企业利益的长期和短期目标的分解；三是什么是获取企业利益的方法。

　　关于什么是利益什么不是利益，柳传志看得很清楚，他具有敏锐的商业直觉。柳传志先生“求实”地看待利益，而且一旦选定一个方向，不到做透不放手。凭什么做到这些呢？其实凭的是务实的价值观：不为表面利益所蒙蔽和迷惑，不自欺欺人，要发现事物的本质。这种价值观有点像阿尔弗雷德·斯隆，任何决策都要建立在理性的基础上。这里的务实是一种实质性思维和洞见、透彻分析的能力。

　　关于获取利益的方法，柳传志也是讲求务实地去一步步实现，将目标分为阶段性目标，中期目标和长期目标。比方说，在1990年提出“再造宏基”的十年战略后，他把这个战略分成“鲤鱼跳龙门”三年战略和每年的年度战略。他对每年的年度战略的实现非常的重视。如果哪年没有完成任务，就会大动干戈，去寻找原因和解决办法。“目标——落实目标”几乎是柳传志经营管理的基本思维和基本方法。这种强调目标分解和落实的做法，是柳传志务实价值观的另外一个表现：在他看来，一个主意只有在其产生结果后才可能赋予其的价值，不能产生结果的想法是没有意义的。

　　因为要对关于利益的三个问题都做出判断，柳传志又非常重视认识客观世界的方法，这些方法都被他表述为很多有趣但是有非常有用的谚语，例如“不要把长跑当短跑”、“要有理想而不能理想化”、要“退出画面看画”、“一眼看到底”、要“把土夯实”等等。这些联想特色的语言成为联想文化积累的重要组成部分，使每个身置其中的员工都耳濡目染，成了联想人看待利益问题的基本方法。依靠这些方法论，联想在利益的把握上高人一筹。

　　有理想但不理想化

　　柳传志是一个有远大抱负的人，这种远大抱负激励他的人生选择：从早年上军校，到40岁下海办企业，到决策放弃代理国外品牌计算机而创立联想自有品牌，到决策并购IBM-PCD，都反映了他的远大抱负。正如一位联想员工所评价的那样：“柳传志先生心气很高，永远有更高的目标。1984年联想成立到1987年，联想获得了很快的发展，柳传志想的问题是如何做更多的业务和有更快的发展。代理AST好好的又去发展自有品牌，自有品牌做好了，又拆分业务，到今天为止，又那么想在投资领域、房地产领域去发展，他好像永远有这种特别高的寄许。”

　　也正因为有这种抱负，柳传志才可能克服身体上的疾病和人事上的纠纷，从来不言放弃。“困难无其数，从来不动摇”，是他经营企业的一个真实写照。也正是因为这种抱负，才使得他从来不会把个人财富看成是否是要退休的根本决定因素。我们一直认为，如果柳传志没有这个远大的抱负，可能早就退休不干了。好多人到40岁就觉得自己是老人了，柳传志今年64岁了，也没有看到他的老态，反倒好像有用不完的力气，等待去实现一个有一个的伟大目标。

　　另一方面，柳传志并不是一个只被理想激励而不脚踏实地的人。相反，他非常注意理想的实现条件。比方说就实现国际化的理想而言，柳传志其实在创办公司的早期就萌生出来了，但是直到2004年才真正实现它，用了20年。再例如做房地产的事情，柳传志很早就思考过这一问题，可是直到2001年融科智地的建立，才正式进入房地产行业。正如柳传志所说的：“没钱赚的事情不能做；有钱赚但是投不起钱的事情不能做；有钱赚也投得起钱但是没有合适的人去做，这样的事情也不能做。”一种理想再好，没有条件的时候，柳先生决不去真正动它。这就是他不理想化的体现。心比天高，却永远站在坚实的土地上，一步一步地往前走。

　　“不理想化”还体现在个人责任边界与企业边界的把握上。柳传志深深明白一个人的边界和一个企业的边界，而不会去做一些超出个人边界和企业边界之外的事情。一个最典型的例子是他关于个人责任的看法。笔者曾经问过柳先生一个问题：他有没有兴趣去治理国家。因为根据柳传志的能力应该可以这样去设想。他的回答是：不会。他说，一个人的责任是有边界的。他列举了四类人，一是只对个人负责的人，二是除了对个人负责，还对家庭负责的人；三是除了前面两种责任之外，还对跟着他干事情的人负责的人；四是对社会负责的人。他认为他的责任边界止于第三类。他认为需要有人来对社会负责，这样的人才是治国的人，而他自己还不是那样的人，因此他不能治国。

　　多少企业家在有了一点成就之后把兴趣转向对政治权力的追求，或者想都要得到，结果耽误了自己的企业。自己知道自己是什么，想要什么，是一种务实的表现。这种态度也是柳传志有定力的一个重要原因，也是联想一方面充满前进动力而另一方面能够脚踏实地的一个重要原因。

　　给人以最高的尊重

　　柳传志先生是一个很尊重人的人，多次与他的深度访谈，笔者在很多细节上都能让人感受到他对每一个周围人的尊重。他曾说过：“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大嬴家”。作为企业家，柳传志说自己最希望得到人才培养奖。因为，“利润好像金蛋，没有优秀的员工就没有会下金蛋的母鸡，一切都是空谈。”

　　对人的尊重还表现在他对人利益的把握上。他认为有个人利益是很正常的。一个企业要使员工认同跟随，并努力为之贡献，必须满足人的需要，实现人的价值。在他看来，对人的尊重莫过于理解人的需要，实现人的价值。

　　在中国人民大学劳动人事学院最近举行的新年报告会上，柳传志说：“我想，一个人来到一个企业，无非是有三点要求：第一，希望这个企业能够有大的发展空间，能够有远大的抱负；第二，希望有一个非常和谐的工作环境，齐心协力，每个人都有自己的位置，而且自己有值得为人所称道的价值体现；第三，希望一个好的物质回报，能让他体面地生活。这也是联想核心管理层和各个重要岗位的骨干们要做到的硬指标。因为我们的企业追求是以国际优秀企业为标准的，我们对员工的物质激励也应该以国际优秀企业为标准。”

　　联想早在1992年给年轻人分房子，形成轰动一时的“七十二家房客”效应；解决股权问题，使有功劳的创业者和老员工们分享企业利益。这种种例子无一不体现了柳传志对各阶层员工利益的尊重。在尊重员工利益和价值的同时，柳传志也很清楚，人的价值只能在一个组织内按照一些原则来满足。不愿意对企业做出贡献和或者不能做出贡献的人，不可能期望企业对他有很多的照顾。

　　尊重人的价值观集中体现在他的管理三要素中。“定战略、搭班子、带队伍”中有两项都是关于人的问题。后来柳传志把管理三要素的次序调整为：搭班子、定战略和带队伍，以体现他对领导团队对企业成功经营的重要性的重视。笔者曾经做过一个关于杨元庆的案例，从中得出一个惊人的结论：用对一个人，可以赢得一个产业。联想在计算机方面取得的成就，在很大程度上是因为柳传志用对了杨元庆这个奇才所得到的结果。

　　诚信，说到做到

　　柳传志个人非常讲信誉，重承诺，不说则已，说出来的话一定实现。

　　守信首先表现在他的守时上，柳传志本人在守时方面的表现也让人惊叹。据他所述，在20多年无数次的大小会议中，他迟到的次数大概不超过五次。有一次他到中国人民大学去演讲，为了不迟到，他特意早到半个小时，在会场外坐在车里等待，开会前10分钟从车里出来，到会场时一分不差。

　　柳传志的守信除了表现在对自身的高要求之外，更多地体现在他对股东承诺、对员工承诺的兑现上。以员工的奖金分配为例，起初，联想只是一家“国有民营”的科学院计算所投资企业，曾经承诺完成承包任务的会有6000元奖金，然而国家当时规定的奖金税为300%，也就是说，发给员工6000元奖金，就要给国家上缴18000元税。为了“说到做到”，又为了避免交在当时算是一笔巨款的奖金税，联想领导层商量用支票换现金的方式给员工发放了奖金。虽说后来说话算数的代价是被罚款，但这么做使得员工非常信服。在联想的分配文化中，有一种灵魂就是诚信。

　　这样产生的效用是巨大的：几乎联想内外的每个人都愿意相信柳先生说的每一句话，愿意为实现他所提出的愿景努力奉献而不计眼前报酬。在联想形成了一种基于诚信的分配文化——只管干活，不问价钱。这在很大程度上是因为柳传志说话算话的价值信念所致。

　　柳先生除了自己格外守信之外，他还要求联想的管理团队做到守信。正如他所说，“联想的领导班子一直在孜孜不倦追求三个‘信’。一是让我们的领导相信我们，二是希望我们的员工能相信我们，三是让我们的合作伙伴、用户相信我们。” “联想的干部，特别是年轻人，要牢牢地记住把取信于用户，取信于同仁，取信于领导，作为你在联想的事业上求发展的基础。年轻人表现的机会并不是很多，当你一旦大话说出去以后，事情一次做不灵，二次再做不灵，你就会丢失很重要的机会。”

　　如今，“信”已经成为联想品牌的重要构成要素。因为自上而下对“信”的重视与强调，使联想在金融机构、供货商、顾客心目中都留下了十分良好的印象。诚信的代价很高，也未必很快见成效，但是联想已经初步得到了回报。

　　正气

　　“正气”首先表现在对人的评价和使用上。柳传志在用人方面有一套标准，而且是让人服气的标准。这些标准包括：不得损害企业利益、不得收取回扣、不得形成宗派等等。柳传志及其领导团队自身就十分坚持这些标准，光明正大做事，因此在面对相关问题时总能严格秉公处理。用柳传志的话说就是“从来不做任何不透明的事情”。

　　很多例子可以证明这一点。早在1986年联想刚成立两周年时，柳传志在讲话中就强调了“严明的纪律在公司任何人面前都是平等的，公司纪律规定任何人不得损害公司利益，否则根据情节轻重坚决予以制裁。”在此前一年，联想就连续对两名员工施行了解聘措施，一名为私利出卖公司利益，造成了经济损失，一名是严重亵渎职守造成恶劣影响。

　　联想的管理团队因为这种正气的坚持而获益巨大。在联想曾经艰难的岁月里，以柳传志为首的管理团队严格自我要求，不收受红包，禁止公司干部的子女进公司工作，严格控制贪污行为，使联想一度成为这个社会中的一片“商业净土”。

　　这种公平公正的价值观，使联想的管理者们兢兢业业，使联想的员工们谨慎踏实，在联想价值观规定的轨道内各安其职。

　　另外一个好处就是员工服气。柳传志领导企业24年，处理过无数的人，甚至把人送进监狱。但是公司上上下下对柳传志并没有什么恶言，反倒评价很高。这表明，要赢得员工的尊重，不在管理严格还是宽松，而在于正气还是邪气。如果领导人邪气十足，再宽松的管理也不能赢得员工的心，相反，如果领导人正气，再严厉的管理也能让员工心悦诚服。

　　正如明茨伯格所说的，文化是影响一个企业决策的关键因素，这个影响主要在两个方面，一是文化会影响决策风格，二是文化会成为一个企业决策对错的判断标准。

　　柳传志的价值观通过三个方面影响了企业的决策。

　　一是柳传志的价值观直接影响了他对企业使命的看法。联想最重要的使命可以表述为：长久为各个利益相关者创造价值。这个使命中有两个重要的关键词，一是“长久”，二是“价值”。

　　二是柳传志的价值观与对世界的看法为企业要选择的业务方向规定了边界。在柳传志看来，业务方向是不能选择的或者暂时不能选择的。他的一个与众不同的地方是知道什么能做什么不能做，而且对不能做的事情坚决不做。

　　三是柳传志的价值观与基本假设通过文化传播形成了企业全体人员决策的前提条件和判断标准。联想之所以能够保证比较好的整体性（员工决策与企业目标决策之间保持较好的一致性），一个很重要的原因，是因为各级员工有共同的价值观和基本假设，使得他们在做决策时有共同的偏好，一致的行动和共同的选择。

　　另外，因为柳传志独特的价值观，使得他具有一种“道德力量”，并进而在联想形成了“道德秩序”。柳传志身上具备一种独特的魅力——一种靠文化所形成的而不是靠产权也不是靠行政权威导致的力量。一般来说，从领导力的来源而言，不同性质的企业是不一样的。民营企业家往往靠的是一种财产上的力量，国有企业的的领导则是依靠一种行政上的力量。然而，在联想，可以发现一种与众不同的力量——道德力量，即一种由价值观形成的精神力量。在联想“一把手”柳传志身上，这种道德力量体现得十分明显，这种道德力量是形成联想秩序的一个很重要的因素。

　　柳传志的价值观何以为联想大多数人所接受？笔者的基本结论是两条，一是柳传志的价值观非常有利于做出正确的决策，从而有利于企业经营绩效的提高。联想的业绩与进步实际上是一个证明柳传志价值观正确性的试金石和强化器，在经验支撑之下，人们不得不相信柳传志价值观是有利于企业的价值观。二是联想通过一个文化教育系统、文化激励系统、制度管理系统和组织系统使柳传志的价值观逐步成了企业主流的价值观。

　　作者单位 中国人民大学