中国银行：引进外资得大于失

　　中国银行：引进外资得大于失

　　本刊记者在对中国银行进行采访时了解，经过五年的股改，中国银行的财务状况已经有了极大改善，不良资产大幅降低，收益远远大于付出。

　　截至2008年9月，中国银行的总市值为1270亿美元，列全球大银行第六位。

　　回望2003年，中国银行此时正处于一个资不抵债的困难境地。2003年，中国银行所有者权益余额2233亿元。按照审慎会计原则（2001年金融企业会计制度）进行追溯调整，需对不良资产补提资产减值损失准备2360亿元，另外还需确认预计负债61亿元，上述两项合计2421亿元，超出中国银行所有者权益188亿元，实际上资不抵债。

　　2003年底，股份制改革正式启动。2005年下半年至2006年上半年，先后引进苏格兰皇家银行、新加坡淡马锡（私人）控股公司、瑞士银行、亚洲开发银行及全国社保基金理事会等五家战略投资者，改变了单一的股权结构，实现了投资主体多元化，成为股份制商业银行。

　　股份制改革以来，中国银行财务状况得到根本改善，其财务报告中公布的多项数字得到了专家们的认可。此外，2004至2007年，中国银行累计上缴利税合计1664亿元，如果考虑到2008年预计实现利税的情况，将超过国家2003年底注入的1800多亿元资本金，相当于在不到五年的时间里，“再造”了一个中国银行。

　　引进境外战略投资机构，加快了中国银行的改革步伐，多项改革取得突破：

　　建立新的法人治理结构。股份制改革前，中国银行董事会成员基本上由银行领导组成，缺乏有效的制衡机制。

　　根据现代股份制商业银行的治理模式，中国银行按照良好公司治理机制“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的要求，成立了规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层，按照公司章程各司其职、各负其责，初步形成了决策机构、监督机构和管理层之间权责明晰、有效制衡、协调运转的法人治理结构。

　　转变经营理念和发展方式。在经营理念上，确立了资本约束优先、质量控制优先、效益考核优先、战略重点优先的原则，引导全行从粗放式经营向集约化经营转变。从2005年开始，考核指标体系和经营管理体系由以前的下达指令性资产类指标转向以质量和效益为中心，强化了对资本的约束和质量控制，促进资本、收益、风险的相互匹配和动态平衡。

　　在海外，通过兼并、收购、参股等方式加快海外发展。与此同时，注重发挥集团多元化业务平台的优势，推进商业银行、投资银行、直接投资、保险、租赁、基金等业务的合作联动。

　　新的风险管理体系建立。实施“大风险”管理战略。明确了风险管理的战略、偏好、目标等核心问题，对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、策略风险等实行全方位管理。

　　人力资源管理改革取得成效。在职位管理方面，取消了“局、处、科”级的官本位设置，初步建立了经营管理、专业技术和技能操作三个序列的职位体系，实行按需设岗、以岗定薪、岗变薪变。在薪酬管理方面，改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，建立了以岗位绩效工资制为主体的薪酬制度。在绩效管理方面，改变传统的单一效量指标考核方法，构建起以战略和价值创造为导向的绩效管理体系。

　　(《瞭望》新闻周刊记者王仁贵张辉)