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人才自负与领导自负

  人才自负与领导自负

  很多企业领导在见过一些人,并作出一个类似“此人自负、狂妄”的评价后,往往就再也不给这些人见面的机会。实际上,这样的做法值得反思。

  ■ 文/黄 炜

  王立群先生在《百家讲坛》讲《史记》,中间讲到商鞅被秦孝公重用的故事,给人启发很多。

  秦孝公21岁即位,志向远大,广招人才。商鞅作为当时一个顶级人才,在魏国不受重用,于是前去秦国应聘。商鞅的面试却很不顺利,他一共见了秦孝公四次才最终得到重用。王先生介绍说,商鞅第一次见到秦孝公,与之谈帝道,即黄帝、颛顼、帝喾、尧、舜五帝的为帝之道,秦孝公听得昏昏欲睡,完了之后,对商鞅的评价是:“妄人”。即,狂妄的人,这是个很负面的评价。评了不算,还把推荐商鞅的人狠狠地骂了一通。对商鞅而言,这个初次见面当然是非常失败的。但奇怪的是,秦孝公后来居然又决定见商鞅第二次。这一次,商鞅见到秦孝公,跟他谈王道,即周文王、武王等人的为王之道,秦孝公听了也不以为然。结果商鞅第三次跑去见秦孝公,跟他谈霸道,即春秋五霸的霸业之道,秦孝公还是不动心。最后到了第四次见面,商鞅跟他谈强国之道,这次才把秦孝公听傻了,几次把座位前移,以靠近商鞅。最后,这位年轻的君主决定,重用商鞅。

  这个故事让我们产生很多疑问。第一,既然秦孝公第一次听商鞅发言就昏昏欲睡,为什么不马上中止谈话,找借口打发商鞅,我们很多感叹身边无人才的企业领导不都是这样的习惯吗;第二,既然秦孝公第一次见商鞅后,就给他一个“妄人”的评价,可见对商鞅印象极坏,那为什么还要继续见他第二次、第三次,以至于第四次?我们今天很多自称“非常忙”、“没有时间”的企业领导们,可曾做过这样的“傻事”?我们常见的情况是,很多企业领导在见过一些人,并作出一个类似“此人自负、狂妄”的评价后,往往就再也不给这些人见面的机会了。如果真是这样,相对于这些人才的自负而言,领导者们的行为是否显得更加自负?

  一般而言,领导在见过各种人才后,主观方面总会产生两个结果:赏识或不赏识。这是一般人都会有的正常感知。但是在客观方面,不同的领导却有着不同的行为,即:给这些人才机会还是不给机会。我们尝试以这两个维度作矩阵象限分析,得图如下:

  第Ⅰ象限

  领导既“赏识”,同时又“给机会”让人才去表现和发挥。这似乎是个皆大欢喜的结局,但是,这仅限于在小说故事中可以皆大欢喜。在真实的企业用人中,我们发现,其实这并不是一个理性的领导者所应采用的用人结构。这个结构存在着两个弊端:

  弊端一:来自领导的自负。试想,如果要得到领导赏识才给机会,这个领导一定是自负的,这在企业创业初期,或在家族式企业初期,可以靠企业家的魄力、魅力,采用这种权威式的、绝对集权的用人风格。但是,随着企业的壮大,这个支持“自负式领导”的用人结构体系,不仅会给广大不被重用的人才带来一种“不遇伯乐”的悲叹,而且给得到重用的人才也未必是个好结果,“期之殷,责必重”,譬如袁崇焕的悲剧。而且,倾向于采用这种用人哲学的企业,其整个用人体系甚至都可能产生灾难性的后果,

  弊端二:领导的“赏识”,在一定程度上,可能会孕育出人才的自负。譬如,彪炳千古的荆轲刺秦的失败,就属于燕国太子丹采用这种用人结构所形成的恶果。荆轲是燕国太子丹所赏识而重用的人才,我们细看《史记·刺客列传》时发现,荆轲的失败,实际上正是由于他的自负。当我们对故事的核心环节进行详细考察时,往往会产生疑惑:近在咫尺、有所准备、手持匕首,却行刺失手,到底为什么?当然不是荆轲心慌怯场,怯场的那个人是秦舞阳,不是荆轲。书上说,荆轲看见秦舞阳“面如土色”,还谈笑自如,对秦王解释称秦舞阳没见过场面,才吓成这样,并凭借自己的镇定自若,成功地蒙混过秦王老辣的眼睛。可见,荆轲决不是胆小怯场之辈。我们从荆轲失败后的表现也能看出这一点,他在刺秦失败被秦王砍伤后,能够倚着铜柱箕坐而笑,并开口大骂秦王(“依柱而笑,箕倨以骂”),可见荆轲的失败,绝不是因其怯场而失手。那么,他究竟失败在何处,当我们认真咀嚼他所骂的内容才发现,他的失败正是因为自负。他失败后对秦王骂道:“若不是我想生擒你,刚才肯定就杀了你小子了”(“事所以不成者,以欲生劫之,必得契约以保报太子也”)。

  荆轲见秦王的目的是什么?答案当然是刺杀秦王。且《史记》上载,荆轲从地图里拿出的匕首是经过多次剧毒浸染过的,见血封喉,荆轲只须在秦王手上或身上划出一道血痕就圆满完成任务,秦王必死无疑,荆轲也就拿到100分的满分了,那荆轲为什么还会失败?这就在于荆轲太自负了,他不仅要拿100分的满分,他觉得自己还应拿101分,于是决定生擒秦王,“以报太子”,这就属于画蛇添足了,而他的这个行为的背后,是种什么心理呢?就是因得到太子的赏识,试图以超额完成任务来作为回报的心理,这种心理凭借的不是自身的实力(比如刺秦失败后,荆轲投刀击秦王也未能得中,而是钉在柱子上,可见其飞刀功夫也未见精纯),而是一种自负的心理。从刺秦最后的绩效看,荆轲最后只拿了0分。这就是一种典型的因人才的自负所带来的失败。唯因其自负,不仅让燕国太子丹饮恨,更是让燕国最终覆灭,我们今天谈管理和用人,当然不是站在研究历史的角度来评价千古侠士荆轲的,我们只是站在燕国太子丹的用人绩效方面看,这算是一次重大的用人失误,而这个失误的根源,来源于人才的自负。这样的悲剧故事还有很多,譬如,诸葛亮的挥泪斩马谡。

  第Ⅱ象限

  虽然领导不赏识,但是仍能给人才表现和发挥的机会。这是一个胸怀宽广、饱具涵养的用人境界,同时,这个境界也是很多企业领导难以做到的。我们回头看前文的秦孝公,他21岁少年登基,本属自负的年纪,却能谦虚到在听商鞅谈道时,即便是自己听得“昏昏欲睡”,也能坚持听完的地步,仅凭这一点,即使当今很多优秀的领导者也很难做到。特别是当秦孝公听了第一次,对此人评价为“妄人”的基础上,仍能克己复礼,给对方再次表现的机会,并不断纠正自己认识上的偏差,更是难能可贵。可见秦国霸业的形成绝非偶然,仅从秦孝公的个人涵养上,已可窥见一个谋划着定鼎天下的一代雄主的风范。我们认为,这种虽然领导“不赏识”,但对待人才却仍然“给机会”的用人结构,对组织用人而言,是蕴含着许多裨益的:

  首先,领导因个人的偏见和自负所导致的用人错误,将被压缩到最小程度,这是对因领导个人集权所带来的偏执、狂妄、猜疑等用人缺陷的有效规避,特别是我们许多在企业中具有崇高威信和能够一言九鼎的企业家,犯这类错误的机会很大,而从这个象限以及秦孝公的故事中,我们应该得到启发。

  其次,人才将更珍惜机会,更加好好表现。因为领导并不看好自己,更不会格外偏爱,所以自己须格外努力加谨慎,才能取得让人信服的成绩。这种心理的产生,都来源于这个特殊的第Ⅱ象限。从古往今来的许多创造了丰功伟绩、赫赫战功的事例中,我们均可以发现,许多这样的人才,都是从第Ⅱ象限中走出来的。譬如,关羽温酒斩华雄的案例。当时,在座的有袁绍、袁术、曹操等等,可谓是汇聚了当时天下顶级的英雄豪杰,且大家均不认识关羽,更别说赏识这个人了,关羽抓住表现的机会,一战成名,这与他日后因自负而败走麦城的结局相比,他个人生涯的展开,却是从第Ⅱ象限开始的。我们且能发现,在很多历史事例中,无数从第Ⅱ象限走入第Ⅰ象限的人才(即,“给机会”这个外在变量保持不变,但是个人却从“不受赏识”转换到“受赏识”的结构中),最终却失败了,在中华民族的5000年用人史上,这样的案例和悲剧太多了,可谓是车载斗量、数不胜数。现在很多领导也不自觉的意识到这一点,不能过分娇纵有能力的部属,在适当时候,需要给他们浇浇冷水,以使其保持清醒。这都是在有意地规避第Ⅰ象限用人模式所存在的弊端。

  第Ⅲ象限

  虽然赏识,但不给机会,这里提到的赏识,也可以是“喜爱”的泛称。唐玄宗就曾经得意地说过:“人才能办事,奴才能舒心,我是人才也要,奴才也要”。意思是说,同样是自己所赏识的人,却是需分类判别,不同功用的人才,只能干自己份内的事情。可惜的是,即便是唐玄宗本人,仍然用错人,把A类人才错用成B类,自己喜爱杨玉环,便爱屋及乌,不仅给杨家人提供上位的机会,甚至还让杨国忠当上了宰相!这样的结局是,在唐玄宗手上,就最终上演了大唐王朝由盛而衰的千古悲歌。这就是我们需要克服的来自第Ⅲ象限的用人陷阱。爱屋及乌似乎是人类的天性,但这中间所隐藏的陷阱就是,一时高兴的领导者们,往往会忘了自己喜爱的人才,是有类型属性的。历史上,第Ⅲ象限型的用人高手很多,譬如,汉武帝就算一个,他喜爱东方朔,但他始终只把他当作一个能“舒心”的人用,这就是第Ⅲ象限式用人哲学的精髓之所在:自己赏识是一回事,给不给机会又是另一回事,就算要给,也得首先分清楚这样的人才属于什么类型。否则,若是得到领导赏识就能上位,这样的领导者不久就会发现,自己身边围满的尽是些溜须拍马、察言观色的投机者。有句俗语说的好:熟归熟,但是私是私,公是公,这还须分清楚。

  第Ⅳ象限

  这个象限与第Ⅰ象限相辅相成,可相互参照使用。第Ⅰ象限的缺陷是会造成领导的自负,而第Ⅳ象限同样也是替领导自负的存在进行支持:因为我不赏识,所以我不用你。这个逻辑与第Ⅰ象限的逻辑是一致的。不同的是,第Ⅳ象限的用人结构所存在的弊端,还在于真正人才的疏漏,造成人才的浪费。试问,如果当初秦孝公是个自负的少年君主,当他在第一次听完商鞅论道后,评一句“妄人”就从此不再见商鞅,商鞅即便是天纵英才,也将必然在这第Ⅳ象限的用人结构中被淘汰,终身无所作为,而秦孝公也将因自己的自负,而丧失掉一位天才的政治家助手。而第Ⅳ象限与第Ⅰ象限的相同之处都在于,我们在用人时,最需要注意的就是把“赏识”和“给机会”分开看待才行,否则,不是造成人才的自负,就是表现出领导的自负来。■

  作者单位 南开大学商学院

(责任编辑:李夏冰)

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