逆势飞扬者“三星”

　　逆势飞扬者“三星”

　　■ 文/董文海

　　1997年亚洲金融危机使韩国的现代、大宇和起亚等与三星齐名的大企业纷纷倒下，而三星集团却因推行新经营策略而顺利渡过难关，在金融危机后迅速崛起，并获得惊人的高速成长，在国际市场上脱颖而出。

虽说随后披露的贿赂丑闻严重影响了三星的形象，但在重重危机包围下的三星仍在强大品牌影响力下顺利度过危机风波，其技术创新、垂直整合、成本控制依然是目前众多企业追捧和效仿的对象。目前三星已是韩国最大的企业集团，资产总值超过130万亿韩元，其市值占韩国证券市场的30％。旗下有26个企业事业群和58家子公司，在近70个国家和地区有近300个法人机构及办事处，员工总数19.6万人，经营业务范围涵盖了电子、造船、工程机械、金融服务、酒店地产、保险、贸易、服务、化工、机械等多个领域，仅2006年年销售额超过1590亿美元，相当于韩国当年GDP的六分之一。旗下的三星电子、三星人寿和三星物产等3家公司多次进入世界500强，三星近20种产品世界市场占有率居全球企业之首。2006年，三星品牌价值高达360亿美元名列全球第11位（2005年为150亿美元，名列第20位，2004年为108.5亿美元，排名第22位），超过了竞争对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)，创造了全球百强品牌之最，也是品牌价值上升最快的公司，创造了亚洲经营神话。而其旗下的三星电子公司已是韩国迈向信息时代的标志，目前三星电子在四大洲拥有18个制造工厂和9个研发中心，是全球电视机、录影机、LCD显示屏、计算机显示器、PC内存和闪存等六大系列产品头号制造商。

　　和许多中国企业一样，40年前的三星也曾重复着“靠廉价竞争销售低端产品的方式”在市场的夹缝中生存，但如何从三流企业飞跃为世界一流公司，尤其是在过去10年中经受住亚洲金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列急剧变化的考验，并以金融危机为契机，从利润低微到技术跟进再到全球电子业精英，三星一次次重大蜕变和经营手法被市场极大关注。是什么原因使三星如此快速增长？作为神话的主角，三星由此进入视野，并引发去寻求三星发展和成功的轨迹。

　　一、崛起历程

　　1938年3月，三星创始人李秉哲以3万韩元在韩国大邱市成立了三星商会。早期的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久后，又建厂开始了面粉和制糖生产。1947年，三星将办公地点转移到了韩国首都汉城，并成立了三星物产公司，正式展开国际贸易业务。当时三星物产公司还让员工参与投资及利润分成，并对有功绩的员工进行奖励，在相对保守的当时，三星与众不同的管理风格开始闻名韩国。上世纪五六十年代，韩国和美国政治、经济关系密切，三星开始借政府力量登陆美国，由于美国技术开发领先、市场容量大和高自由度市场，给三星提供了巨大机遇。

　　1969年，三星商会建立三星电子和三星韩国化肥公司，正式进军电子行业。并抓住政府扶持大企业的机会，开始在酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域扩张经营，进行多元化发展。

　　70年代，三星在重工业、化学和石油等战略性的工业领域奠定基础。1973年，三星响应政府号召，对重工业和化学产业进行了集中投资，并设立造船部。1974年，三星重工业公司成立；1977年，三星又收购大成重工业公司成立造船厂和成立三星精密公司（现为三星航空工业公司）。

　　1974年，旗下的三星电子在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始进入半导体领域。为了集中资源发展高科技的半导体行业，1978年，三星半导体从三星电子中分离出独立运营。1983年，三星半导体公司开发了64KB的动态随机存取存储器和超大规模集成电路晶片，开始在国际半导体市场崭露头角。1985年，三星成立数据系统公司。为了促进三星在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域的专业扩展，1986年，三星成立经济研究所和综合技术学院，并将电子和半导体业务合并为“三星电子”，两项业务的整合，为三星电子的发展打下了坚实的技术基础。

　　1987年，执掌三星近50年的创始人李秉哲去世后，其子李健熙接任董事长，次年，李健熙宣布“二次创业”，在向新的领域拓展的同时，大力进行业务重组和战略调整，要求经营业务实施“选择和集中”发展策略，即对发展不顺利或者前景不看好的业务及时进行清理，对前景乐观的业务进行集中的投资，并加强研发力度。1992年，李健熙又宣布实行“新经营”战略，并在1993年掀起了影响整个三星命运的改革高潮，“新经营”提出以经营质量和产品品质为核心，对三星的发展产生了极其深远的影响，三星的腾飞也是从这里开始。1998年，三星将电子、半导体及通讯公司合并为三星电子，李键熙并要求三星电子按照“新经营”策略改变发展方向和对业务模式进行大规模调整，不再依赖低价格竞争。1998年底，三星电子开始推进“数字化”战略，即在经营的电子业内推行由模拟向数字转变，除原有消费类电子业务外，三星电子还开始涉足通信产品领域，并逐步向高档电子产品发展，这些措施的适时实施，大大加强了三星电子的竞争地位。

　　二、经营之道

　　当然，三星的发展道路也非一帆风顺。1987年，李健熙接掌三星后，由于前任掌门人李秉哲采取负债大举扩张策略，企业负债率曾一度高达300%。特别是20世纪90年代中后期，三星进军汽车业，适逢汽车产业生产能力过剩，公司遭受重创很快债台高筑。为了扭转亏损局面，李健熙对三星下属产业进行了大刀阔斧的整顿和机构重组，果断将军事、飞机、卫星、卡车等10个事业部的诸多非核心资产以15亿美元卖出售给海外财团，如三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃，将20世纪90年代投资的汽车业务卖给雷诺汽车公司，将三星叉车卖给CLARK等，并对组织结构进行了大力改造，一举将其旗下子公司减至47个，缩减组织规模近30%，大幅削减负债。1992年，李健熙又提出“新经营”策略，要求从过去的“数量型发展”转变到“质量与品质经营”，以经营质量为核心，并将电子、金融及服务业确定为核心业务，要求下属各子公司在产业规模、业务结构、人才培养、生产流程控制、产品设计、品牌重塑等多方面进行大刀阔斧的调整整顿，进行战略重组和变革，在定位发展方向的同时，强化企业经营基础。“新经营”对三星的发展产生了极其深远的影响，三星的腾飞也是从这里开始。

　　1995年，三星又将决策权下放，大力推进成本控制和组织架构扁平化发展。1997年金融危机爆发当年，三星又建立了战略规划室，战略规划室以李健熙为顶点，主要职责是制定和部署整个三星集团重大战略决策，并协助会长及总裁团实施战略决策和指引经营方向，日常经营由各公司专业的管理者具体运作。1998年，三星还在战略规划室下专门设立了结构调整总部，指挥资源分配与机构变革，推进结构调整。各事业群以结构调整总部的建议提示作为制定经营战略和基本方向，调整各部门的具体经营细节和计划。结构调整总部还负责经营环境突变的早期预警，如在外汇危机时，及时主导各事业群的外汇结构调整。另外，结构调整总部还与三星经济研究所共同合作制定未来总体战略蓝图。

　　亚洲金融危机前，三星旗下的三星电子运用低价格竞争和规模化生产策略，一举在消费电子、电信和半导体等方面取得市场领先地位，但随着产品成本持续上升及竞争不断加强，大规模模拟技术生产的电子产品价格低廉导致企业几乎无利可图，适逢亚洲金融危机爆发，1997年底三星电子几乎濒临破产。1998年，三星掌门人李健熙要求三星电子按照“新经营”的策略改变发展方向，不再依赖低价格竞争，对业务模式进行大规模调整。1998年，三星电子果断将在北美的DVD和 电视等产品的零售点从沃尔玛转到bestbuy等消费电子产品专业店，开始改变低价格作为卖点的形象，并选择移动通信（手机）、系统网络、存储器等作为核心产品，选定数码电视、掌上电脑、超薄液晶显示器为重点开发和主攻产品，开始走电子高端品牌。1998年底，在三星结构调整总部的主导下，三星电子与三星半导体通信整合成为新的三星电子，并开始推行由模拟向数字转变，推进“数字化”战略，并运用产品组合全方位控制和降低成本。通过这些有效到位的调整和管理措施，1999年三星电子推出手机CDMA技术，并在当年开始赢利。数字化战略使三星又获得了前所未有的机会。目前，三星电子已是全球电视机、录影机、LCD显示屏、计算机显示器、PC内存和闪存等六大系列产品头号制造商；在手机市场，三星电子销量已位居全球第一，也是全球第二大手机生产商；在液晶显示器市场上，三星电子在半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序、芯片组及移动电话技术上也拥有核心技术。

　　在企业文化建设上，1990年以前的三星，企业文化主要依靠民族精神为理念，公司将“打败日本”企业作为鼓舞士气的精神力量。1993年，李健熙在掀起“新经营”改革高潮的同时，提出国际化和本地化提高企业竞争力的经营战略，并在当年大规模提拔了一大批具备海外经营实战经验和技术特长的人才，大力吸引IBM、亚马逊、索尼等多家知名企业高级管理人才。为了了解电子行业国际市场潮流和融资信息，三星还在当年开始大规模在美国和德国建立销售机构和设立工厂。近年来，三星又陆续将国内生产基地转移到生产成本较低的国家和地区。

　　为了与全球最先进的电子技术同步，提升技术及设计能力，从1993年开始，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海等地建立了14个技术研发中心，跟踪最前沿的技术。目前三星研发员工就拥有6.4万名，仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。同时，三星还投巨资在研发和设计上，据了解，自2001年开始三星研发经费投入就占总销售额的7.5%，并每年以20%～30%的速度增加研发预算，研发投入堪与微软、IBM等公司相提并论。而在设计上，三星在欧洲、美国、日本建立了五个设计中心，在全球拥有441名设计师，这些设计师在国际上多次获得设计大奖，三星产品的许多创意都来自五个设计中心。为了让设计师寻找设计灵感，五大设计中心的设计师还每周三下午放假走出办公室去寻找设计灵感。

　　正是以技术创新及前沿设计为依托，通过数字化技术、品牌再造和前卫设计等组合策略，以及对市场趋势的准确判断和战略的快速跟进，三星在全球快速推出高端、时尚和前卫的电子数码产品，并运用独特行销策略迅速在国际市场取得竞争优势。据了解，三星的新产品推出速度比业界平均快1-2倍，令行业竞争对手感到极大压力。

　　另外，在内部管理上，三星提出和制定向美国和日本等世界知名企业模仿和学习策略。20世纪90年代初，三星就以日本索尼等世界优秀企业为学习“标杆”，从1996年开始，三星针对每个跨国公司，全方位模仿和学习它们最擅长的一部分，针对三星的弱点大力模仿和借鉴。如三星电子模仿的对象是SONY和松下、三星重工业模仿的对象是三菱，三星纤维模仿的是日本东丽，三星的库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机和联邦速递，三星的顾客服务模仿的是施乐，生产作业管理学习的是HP和飞利浦，营销学习的是微软和海伦等等，正是在不断学习其它公司的先进管理和经验，三星才逐步超越其它竞争对手，成为后来别人模仿和学习的对象。

　　在“新经营”推行后的2003年，10年间三星的年营业额增长了3.4倍，利润增长28倍，旗下3家企业进入世界500强行列，有近20种产品市场占有率居世界首位，并在半导体、液晶显示器、通信等技术领域确立了行业领跑者地位，计划到2012年实现年销售额1500亿美元，利润200亿美元。

　　三、妙推品牌

　　在短短五六年时间，三星一跃成为世界级品牌，其成长的过程时时体现着三星的谋略和智慧。三星历任领导人都意识到品牌和广告宣传的重要性，为树立形象和推广品牌，三星寻求各种机会，如电影、发行量大的杂志出版物、网络及运动会等大型活动等进行宣传。并在运用传统广告促销的同时，积极运用体育营销即通过全球合作伙伴投入巨资赞助体育活动来塑造其品牌。如1986年赞助汉城亚运会；1988年赞助汉城奥运会，1990年赞助北京亚运会，1994年赞助广岛亚运会。

　　李健熙接管三星后，在大力进行业务重组和战略调整的同时，也要求下属各企业大力提升企业品牌和形象，并在当年将旗下各事业群在全球30个国家55家专业广告公司整合为一家，拿出4亿美元宣传经费在全球展开广告宣传和公众活动，统一的广告宣传也改善了三星在西方发达国家消费者心目中低档次的品牌形象。1996年，李健熙当上国际奥委会委员后，还调整了宣传策略，正式确定以借助奥运会等体育行销来改变三星低价位产品形象、扩大三星品牌知名度。通过对历年奥运会等活动的赞助和参与，使各地运动会场馆都是三星的广告，大大提高了三星在全世界的品牌知名度。据了解，由于体育比赛活动是全球各个国、各个民族的共同爱好，加上公众日益对健康的重视，体育运动作为一种很好的身体锻炼方式被越来越多的人喜爱，特别是商业介入不仅使体育赛事日益增多，激烈程度和观赏性也大为提高，因此，与赞助其他活动相比，赞助体育赛事更能够使品牌得到极大关注，容易吸引电视、广播、报纸、网络等众多媒体争相报道和转播，高度曝光率也使赞助商的品牌得到极大的宣传。另外，与广告相比，公众对体育赛事赞助商的反感和抵触情绪也大为减少，品牌宣传效果极佳。目前除重大赛事外，三星对美国、俄罗斯、中国等目标地区的体育赞助活动也十分频繁，并在全球40个国家启动和开展奥林匹克营销项目，并从1998年以来，三星每年花在市场营销方面的费用就超过60亿美元。

　　为了提升品牌知名度和推动电子业数字化运动，树立高档次品牌形象。1999年，三星旗下的三星电子把品牌塑造列为公司战略重点，2002年，三星电子又乘胜追击，发动了新一轮大规模广告攻势。通过全球的广告宣传，三星迅速扩大在全球范围的高端品牌形象。 为了提升企业品牌的美誉度，三星还在全球各地做了大量的公益营销，从1996年起三星就开始赞助诺贝尔基金会。在韩国本部，三星还成立了文化财团专门赞助陷入资金困难的多所大学，在韩国多所高校设立三星奖学金，并投资赞助媒体，先后办起了汉城广播电台、东洋电视台、中央日报社。据伦敦调研公司Interbrand的调查结果和《商业周刊》的数据显示：三星的品牌从2001年的42位上升到2006年的11位，品牌价值也从2001年的52亿美元上升到2006年的360亿美元，进入世界顶级品牌行列。

　　四、三星中国

　　1990年代中期，三星的各个事业部开始在中国纷纷建厂和设立销售机构，产品从洗衣机到录像机，包罗万象。从2001年开始，三星开始在北京、天津、大连、威海、青岛、苏州、上海、深圳、惠州等地进行战略布点，并加强在通信、半导体、电子零部件、保险、证券等具有优势的领域的投资力度。2003年1月，三星手机拿到中国外经贸部颁发的内销许可证，目前三星已完成了战略布局，并在CDMA市场站稳脚跟后，开始向GSM发动冲击。作为三星集团在中国的最出色亮点和支柱企业——三星电子，从1992年8月开始，在中国投资成立第一家公司——惠州三星电子有限公司，1997年之前，三星电子在中国执行的一直是“以量取胜”的策略，试图以低价格策略迅速占领中国市场，所以当时三星电子是廉价产品的代名词。1997年亚洲金融危机后，三星电子开始也调整在中国的业务，明确在中国市场以高端产品为主，投资也放在通讯等高端市场，并将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，大力加强研发力度和推进市场营销，在中国的广告宣传上，三星选择了集中策略，即选取中心城市，利用当地强势媒体和覆盖全国的央视媒体的媒介组合方式投放广告，结合促销提高知名度和开拓市场。目前在中国的许多地方，都可以看到三星电子的巨幅户外广告。最近三星又加强了新一轮在中国的品牌攻势，上海浦东机场，依然抬头可见三星的手机广告， 时至今日，三星电子的显示器、家电和半导体芯片在中国已经是家喻户晓。

　　近年来，三星加大了对中国的投资规模。目前中国已成为三星全球发展战略的重要部分。迄今为止，旗下的三星电子已在中国设立了显示器、CDMA系统及手机、打印机及传真机、家电等。到2003年末，三星设立中国总部属下近30家生产企业、1家投资公司、16家销售企业、1家研发中心、1家售后服务中心，员工超过34000名，总投资额近24亿美元，到中国发展的三星子公司也达14家。■

　　编辑 郭学军