2003年“十一黄金周”，国美电器一纸“取消返券”的通知使全社会为之哗然。全国120多家国美门店七天20多亿元的销售收入，中央电视台《焦点访谈》的关注，以及社会各界就此展开的讨论充分证明了此举对整个社会的影响力之大。同时也体现了整个市场和消费者对透明的消费环境的渴望。

　　2004，国美再挥刀

　　2004年“五一”，国美继去年拿“返券”祭刀后，将再度横马挥刀。4月27日，国美电器通过全国各大媒体，向社会下发了“通缉令”，同时携手各大厂家，发布了诚信宣言。

　　此次，国美更深刻的剖析了商家“超低特价、返券、残次机和特价机、最终解释权归商家所有”的四大消费陷阱。并严正声明，国美一切经营活动中，禁止使用“超低特价”、“返券”等不合理促销手段；禁止出售“返修机、残次机”，做出坑害消费者的行为；禁止在任何宣传媒介中标注“最终解释权归商家所有”，切实兑现对消费者承诺的所有义务。国美今后经营将以普惠制为原则使绝大多数消费者获益，倡导透明消费、诚信经营，并以真实的价格、真诚的服务、朴实的经营作风参与市场竞争。

　　同时在宣言中承诺以最优惠的价格，最优质的服务、最真诚的态度为消费者提供最时尚的产品，营造绿色、透明、健康的消费环境。

　　国美将通过“破”这些不合理的促销手段，来“立”全新的“透明消费”的经营理念，并以此杜绝这些变相欺诈消费者的行为。随着公众对国美关注程度的不断提升，作为行业龙头老大的国美，需要更加透明、公开、公平的营销体系。这一切让我们感觉到国美正在“长大”。

　　国美以身作则， 净化市场环境

　　混乱的中国家电零售市场如同水流湍急的河流，想让它停止奔腾是不可能的，最好的办法，就是学会在激流中掌好舵。1987年，国美还是一家经营黑白电视机的小店，面对竞争的洪流，国美掌舵，有心无力，只有随波逐流。17年后，国美已经成长为拥有25个分部，年销售能力达200余亿元的中国最大的家电零售连锁企业。身强力壮的国美意识到，继续随波逐流，最终将落入河中。

　　为了真正维护消费者权益，还消费者一个绿色、透明的消费环境，国美一再挥起刀砍向不规范的促销方式。国美一次次挥刀，不仅仅因为“超低特价、返券、残次机和返修机、最终解释权归商家所有”等一系列商家惯用的促销手段背离了国美“薄利多销、诚信为本”的经营原则，更因为国美希望通过规范自身经营，使自己真正成熟起来，并为其他商家作出表率。

　　无论对国美还是对整个中国零售市场，这些举措都是具有标志性意义的。作为中国零售行业三甲和中国最大的家电零售企业，国美一次次挥刀是出于社会责任和行业责任。作为领头羊，国美的一举一动对整个行业都有着举足轻重的影响，因此，国美有责任也有义务带头维护行业市场秩序，摒弃阻碍市场健康发展的因素，为建立健康的竞争规则积极努力。

　　倡导“普惠制”，国美欲做家电沃尔玛

　　有人不禁会质疑，国美打击这些促销手段后靠什么赢得市场，赢得消费者，赢得利润？

　　我们看到，国美率先推出了“普惠制”——采取价格直降的方式，使价格透明化，让大多数消费者都能够享受到国美包括价格和服务的全方位的实惠。国美追求的是规模带来的普遍利润，而不是单品的高利润，“普惠制”把国美薄利多销的经营方式发挥得淋漓尽致。一如沃尔玛，国美低价销售的不仅仅是部分商品，而是全部商品。

　　当然，国美的低价不会以牺牲质量为代价，更不会用低价销售某些商品作为诱饵来吸引顾客，而是将此作为整个企业市场定价策略的核心，是企业生存和发展的根本。

　　国美如何做到这一点呢？我们看到，国美的企业目标是成为一个管理型的百年企业。这一目标就要求国美在整个产业链上“长大”，学会供应链管理，成为一个渠道管理者。

　　从1990年脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制开始，国美就开始在这个链条上的“长大”，为低价销售奠定了坚实的基础。此举同时推动了中国家电零售连锁业态的崛起。

　　随着供应链概念的不断深化，今后家电零售市场的竞争将不再是商家与商家的竞争，而将升级为供应链与供应链之间的竞争。作为终端零售企业，国美意识到，供应链现在已经转向了需求链，以客户需求为中心的营销理念已替代了传统的4PS营销理论。

　　作为消费者与品牌接触的一个触点，国美在努力通过各种手段和方法强化自身对消费需求的把握能力。了解现有顾客购物过程的实际体验，判断潜在顾客对国美这个触点的预期，为上游厂家传递真正的信息。

　　拥有这些强大终端消费信息后，国美将与上游厂家建立紧密的战略合作关系，真正成为链条的管理者。这也将大大加快国美“长大”的速度，同时离国美的终极目标越来越近。

　　颠覆”游戏规则”，国美凭信用立品牌

　　中国加入WTO后承诺的零售业对外资全面放开的最后期限越来越近，面对凭借成功管理经验和深厚品牌文化吸引消费者，赢得市场的外资零售巨头的进入，国内家电零售市场甚至整个零售流通市场将受到巨大冲击。

　　因此，面对觊觎中国市场已久的BESTBUY、沃尔玛这群“大象”时，国美清醒地认识到，只有迅速“长大”才能应对这样的市场竞争，这里所说的长大当然不是指表象上规模、组织的长大，而是品牌内涵和企业文化等方面的不断深化。

　　中国消费者对于家电产品的真正价值，可谓是“雾里看花，水中望月”，家电零售流通品牌更无从谈起。再看中国家电零售市场，降价大旗四处飘扬，各大家电零售卖场，谁家便宜谁家人多，丝毫不见什么客户忠诚度。信用缺失已经严重制约了中国家电零售业的发展，消费者和厂商急需新的“游戏规则”，行业老大国美责无旁贷的挑起了大任。

　　为了树立“诚信为本”的品牌形象，“绿色消费”、“透明消费”成了国美提升客户忠诚度的有力武器。国美采取这些举措绝非是与国内竞争对手之间斗智斗勇的竞争游戏，而是希望通过这种方式把整个市场做大，树立自己的品牌形象。去年“取消返券”所带来的成功让国美发现了消费者的需求。聪明的国美就此将混乱的市场竞争简单化，营造“无信不立，信行之远”的企业文化，以此来吸引和感动顾客，最终使顾客成为国美品牌的拥护者，从提升客户忠诚度中获利，杜绝靠不规范的营销手段获利。

　　可见，国美考虑问题是站在整个行业长远发展角度上的，而不是只顾自己眼前利益：销售更多的产品、获得更多的利润。在面对外资进入时，如果仅仅集中精力维持现有资源，实现规模扩大、组织扩大的“长大”，国美是否能永擎行业先锋大旗？

　　因此国美选择了进行创造性破坏，也正所谓的不破不立，正如国美开始全国扩张引发渠道革命一样，国美一再颠覆市场促销的“游戏规则”，这将使中国家电零售业甚至整个中国零售流通业面临再一次革命。

　　国美通过营造全新的“透明消费”的理念来做大整个市场，来树立自己“诚信为本”的形象，深化自身的文化底蕴。国美人正在努力做大国美的品牌，使之成为国际流通渠道的一流品牌。