北京青年报社张延平社长： 感谢本届年会的主办人给北京青年报一次向大家回报的机会。我们的题目是《培育报业市场的竞争主体》，我不想再说内容方面的事情，我的发言题目是《北京青年报转企的三个阶段和遇到的三个难点》，北京迈向企业的三个阶段。在此之前，我是2002年才做社长，北京青年报发展最初的阶段和最关键的阶段是我们原来的社长做的事情。 北京青年报今天的身份仍然是自收自支的事业单位，但是1981年我们就办了企业的法人执照，按照企业经营的。整个八十年代北京青年报很小，经营的内容比较简单。1992年，中国开始走向市场经济，北京青年报看到了机会开始了报业经营的历程。总体上说，这是刚才金碚博士讲的，我们是一个渐进的过程。

　　第一个阶段是把报社和经营的部分充分地经营起来。最初，是经营广告，92年，中国启动市场经济以后，带动了广告市场的崛起。北京青年报先后推出了两个市场化的周刊《青年周末》、《新闻周刊》以报刊为突破口撬开了报业市场的大门。91年我们广告收入50万元，到92年达到了500万元，93年达到了2000万元。此后基本上是这样的增长趋势，一直到去年的9个亿。 记得当年北京青年报是将广告的增长与编辑部的收入直接挂钩的。起到了非常好的激励作用，不是让记者拉广告，而是报社的效益和编辑记者是有关联的。当时虽然不是公司化的经营，但是广告部门已经是独立的了。

　　到了90年代的中期，随着集团消费逐渐转向个人消费，带动了电脑、汽车房地产新兴产业的崛起，北京青年报借助广告公司成规模地推出了电脑时代、汽车时代和广厦时代。在新兴产业和个人消费之间搭建了一个平派，当时在三个行业内我们选了三个广告公司，签了三年的广告代理合同。一个版是100万，4个版是400万，内容由报社来负责。开始的时候广告公司是赔钱的，第二年打平，第三年是赚钱的。房地产公司第一年赔了80万元，第三年赚了800万元，到了第四年我们收回自己经营了。这确定了北京青年报在这三大领域的领先位置。

　　第二，经营发行，96年我们被邮局逼上梁山，创办了小红帽的发行公司，当时我们说只要邮局允许我们自办发行我们就做，但是邮局很干脆，要全拿走，要全拿回来，我们就自己办了一个发行，结果效果非常好，从全年的10万份，上升到60万份。发行费不再按月往回走，而是在全年的年末一下子回到了报社。当时小红帽的公司拿出了30万让职工入股，没有人敢入，报社的领导带头入了，后来年年分红，有人想入都入不。后来小红帽建立了网络配送，最近又在申请全国的发行权。

　　第三，经营印务。随着北京青年报逐渐演变为都市的主流日报，广告增多，带动了版面的增多。广州日报是每天52个版，我们基本上是50个版左右，可以说是北方的第一张厚报，巨大用纸量的背後出现了商机，过去是生产供应科一般化的集团消费行为，我们把它拿出来创办了一家公司，把业务经营起来，包括纸张、油墨、PS版，由于购买量比较大，可以拿到比较低的价格，从而赢得了一些总小型报纸的印刷代理权。无论是市场价格怎么波动，我们要求这家公司确保北京青年报印务成本的稳定，这为报社的发展提供了一个基础。如何来稳定价格，那是公司的事情。 第四，经营网站。北京青年报这几年向北京市的一个网站千龙网投资了两千万元左右，但对自己的网站我们一分钱也没有投，而是借助了社会的资金。由于是公司化操作，虽然它的钱不多，但是它的效益比较好。一方面，钱扣得很紧，不乱花。另外，不断地寻找一些盈利模式，去年借助短信业务，当年实现了盈利。

　　第二个阶段，内容与经营两分开的阶段。 2001年为了把北京青年报做强做大，我们开始打资本运作的主意。我们想做中国报业的第一支或者第二支直接上市的股票，尽管当时不允许，我们想做好准备，一旦有机会，我们就可以先走一步。我们将北京青年报广告发行印务网站打包进入了北京传媒股份有限公司。经过市财政局、工商局体改办的批准进入了上市的辅导期，我们想做直接地上市。今年随着文化体制改革试点的推进，我们经过全国35个文化体制改革的试点单位之一迎来了重要的机遇，就是媒体上市的大门被打开了。现在还没有具体地实施。由于我们严格按照股份公司操作，而且有三年的业绩，有望成为直接上市的第一支或者是第二支股票。上市或者融资我们将用来打造跨媒体运作的现代传媒集团。

　　第三个阶段，全面地企业化运作。这一步即将实施。我们想将把目前北京青年报所拥有的八报一刊一网，包括北京青年报、信息产业报、法制晚报、今日英文……北京青年周刊外带的网站全部改制为企业，在集团的协调下形成有机的整体。 对于新办的报纸，或目前比较热的报纸我们尝试职工持股，尤其是管理层持股，你是这张报纸的领导就必须把自己的钱放进来，如果经营不好自己的钱就受到损失。如果不肯把自己的钱拿进来就不要做这个报纸的管理者。

　　我们提出用五年的时间打造一个跨媒体、跨地区、跨行业的现代传媒集团。跨媒体主要包括报纸、电视、网络。跨地区包括北京、外地和境外，跨行业是文化、体育和教育。我们最近进入了文化产业，我们在推进中国网球公开赛进入了体育产业。形成一种竞争强势，为下一轮跨地区集团的竞争做好准备。力争能够跻身中国未来最大的几个媒体集团行列。

　　第二，重塑市场主体的三个难点。也是我们在实践中有的体会。 中央的文化体制改革提出重塑新型的市场主体，主要是指对经营性的产业按照现在企业制度经营体制的创新。简单说就是转企。从我们已有的实践来看，报业转企有三个难点，第一转企的成本由来买单？很显然，改造一个旧事业不如创办一个新企业。但是为了社会的稳定，政府不可能对那些老的事业单位撒手不管，而这些老的事业单位大多数几乎无法实现自身的转换。因为他们吃惯了国家的拨款，转为企业很难生存。只有靠有经济实力，有经营能力的大型企业帮助转企，包括重组、收购、兼并，但是对于大企业来说，这就要付出比较大的成本。

　　比如说我们收购的一些报纸，转企的过程中老人老办法，新人新办法，中人中办法。“老人”往往是要保护的，而且他们相对来说在旧体制里面时间长了，能力相对比较弱。而新人新办法，“新人”往往比较能干，但是新办法是可以随时解聘的，工资过高，不能随便降低，能进不能出。观念上不愿意改变事业的身份，不愿意进企业。凡是从事业转到企业的人管理起来有很大的难度。 好的企业可以自己实现转企，也需要付出很大的成本。比如说补交养老保险的问题，如果不转的话，国家可能会帮助这部分问题。谁来支付转企过程中发生的成本？这是一个问题。 当然政府肯定会拿出或者是整合，或者是拿出他的资金。但是，总体上我认为与其转换不如创立新的企业。让原有的事业单位作出自然的选择可能更顺利一些。 所以，这涉及到要建立社会保障体系的问题。

　　第二个难点，关联交易过大的问题如何解决。我们实现内容与企业两分开以后关联交易有95％以上，在国内的A股上市证监会有要求不能超过30％，这显然不能对接的。不上市，关联交易对于子公司来说，往往会利用信息不对称提高成本。他们可以不费力气可以赚到很多的钱。真正按市场价格去运作的话很难生存。对于母公司来说关联交易容易发生利润的转型，也容易产生政策的随意性，对关联交易的问题是我们办企业的过程中值得重视的问题。 关联交易也并不可怕，关键是是否能够建立起对关联交易是否公平的监督体系。

　　第三个难点，企业做大以后，如何解决效率降低的问题。就外部来说，我们媒体过去都是行政机构管理，现在的主管部门都是行政部门，媒体地特殊性决定了与行政管理部门的联系是非常密切的。容易用行政的办法代理内部治理的办法，对公司来说，容易以整合做大为名把所有的东西装在一个筐子里面。很容易形成一个企业的关联是成本提高，效率低下。 所以，如何处理好产业链上的资源整合和发挥各个积极性的关系，也是需要我们好好研究的问题。我们想，应该在企业化的运营过程中间，应该严格按照现代的企业制度办事，把公司的治理结构放到一个非常突出的位置。