4800元进场费为何“望梅”难“解渴”

　　过招韦尔奇，很多中国企业家略感困惑，每场4800元的门票并未为他们带来任何具体的建议，而只是获得一些原则性的意见。而让韦尔奇不解的是，一些在他看来只是“常识”的东西，中国的听众却总是纠缠不休，一定要他详述其中精妙，而另一些听众拘泥于一些具体或者纯逻辑性的问题对他穷追不舍，一定要他给出个“一针灵”式的或者说是终极的答案，对此韦尔奇也只好“告饶”说他不是卖药的，他只能告诉大家一种对他来说很有效的理念。

　　从周一到周四，韦尔奇在中国刮起了一场头脑风暴，有超过2000名中国工商界人士参加了这场名为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”尖峰对话。面对众多中国企业家提出的众多问题，有“全球第一CEO”之誉的GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇沉着应战，竭尽所能地回答着每一个问题，在他不能回答的问题面前，他也坦诚相告，他说，做企业有很多方法，企业就像很多游戏一样，需要很多的规则，没有最好的，而他所能讲的只是他所知道的。

　　实际上，韦尔奇此次中国之行并没有给中国企业家开具什么医病的良方，只是告诉我们，中国企业家要学习他或者GE，需要拨开很多思想迷雾，因为在他那里的“常识”，在企业家那里却是“复杂”。

　　小舢板也可以活学活用航空母舰的战略

　　与韦尔奇相遇，中国企业家最关心的问题之一是：作为一个中小企业，如何实行你在GE所实行的第一第二战略？

　　对此，杰克·韦尔奇反问道：你是不是在你的细分市场当中希望成为第一名？你是不是在你的特定的发展领域当中希望成为第一名？他说，这个问题很简单。但是对于韦尔奇很简单的事情，对于中国企业家却很难，他们最不能理解的是，“我们没有足够的钱，实力不够、资源和品牌不够，即使拼了老命也很难达到第一第二，我们如何学习你？”

　　确实，小舢板要套用航空母舰的战略战术当然有问题。小舢板上不可能起飞轰炸机、战斗机，小舢板必须首先成为航空母舰方谈得上使用航空母舰所使用的战略战术。在对话现场，韦尔奇承认，对于新公司来说，成为第一或者第二有时候确实是荒谬的想法，但是成为第一是你的梦想，每一个企业家的梦想都是在他所处的细分市场当中成为第一名，难道你例外吗？

　　问题又回到了不想当将军的士兵不是好士兵这样简单的问题上了。为什么不能活学活用韦尔奇的第一第二战略呢？按照韦尔奇的逻辑，这再简单不过了，即使你不能成为GE那样第一第二的公司，但是你可以在你自己的细分市场上力争成为第一第二，成为最好的裁缝店、最好的鞋店、最好的面包店。事实是，第一第二不是一蹴而就的，你可以首先努力成为你所在的街区的第一第二，然后逐渐成为你所在的城市、你所在的国家的第一第二，最后再成为世界上的第一第二。犹如你不能成为第一CEO，你可以成为第一面包师、第一鞋匠、第一服装师。

　　在不同的阶段，使用不同的“第一第二战略”，企业就不会迷失，小舢板就可以成为航空母舰，这就是韦尔奇拨开的第一个迷雾。如果不走出这个迷雾，盲目、机械、全盘照搬地学习韦尔奇在GE所实行的那种第一第二战略只能使企业陷入困境和败局。

　　CEO最重要的工作是挑选人

　　成功的CEO绝不仅仅是一个人，而是一个团队，这是韦尔奇此次一再给中国的企业家们强调的一个理念。

　　韦尔奇说，“团队的组成至关重要，作为领导人，我不会造发动机，也不会造汽车，但是我能够找到会干这些工作的人。”韦尔奇本人在担任GE董事长兼CEO时，大约75%的时间都是花在寻找合适的人和评估人的能力上。为此，他告诫中国企业家们说，企业中最重要的资产是人，作为CEO最重要的工作就是挑选人，一定要把时间花在找人上，只有找到最好的人，你才能有可能成功。

　　那么，韦尔奇如何选人？对此韦尔奇传授真经说，他选人有四个标准，首先，是活力，一个优秀的人必须要充满活力，其次是他必须要让他的整个团队感到振奋，把他们的积极性都调动起来，仅仅是他自己工作很积极是不够的，第三是不模棱两可，这就是说人家问他问题的时候，不说“也许”而只说“是”或者“否”，第四是执行，不但要提出自己的工作目标，而且要把自己的承诺加以兑现。韦尔奇强调指出，除了上述四个标准之外，他还要求这个人要有充分的热情。

　　当着众多中国企业精英，韦尔奇坦率地说出他用这四个标准对中国企业家的观察，他说，虽然他认为每一个中国企业家精力都很旺盛，执行力也很不错，但是他们大多数似乎并不出色，他们只知道一味地服从上司，却不知道如何激发整个团队的热情和他们的积极性，如果他们在这方面加以改进，就会极大地改善企业的管理。韦尔奇没有提到的是，很多中国CEO所做的工作都是分外的事。

　　在与中国企业家的对话中，韦尔奇最关心的问题是：你已经拥有足够好的人才并给予足够的授权了吗？给予他们足够的薪水了吗？但是几乎没有一位企业家作出肯定的回答，相反，倒是很多人抱怨副总难当。

　　简单模仿、照搬韦尔奇的管理模式没有出路

　　韦尔奇此次中国之行，中国企业家们的另一个迫切希望得到答案并在不同场合一再被问及的问题：你是可以复制的吗？

　　对此，韦尔奇的答案是：绝对。但是著名的管理书籍《执行》一书的作者拉姆·查兰教授持否定看法，他说，永远没有两个杰克·韦尔奇，没有两个里查德·布来森，也没有两个邱吉尔，谁若是要模仿他们注定是要失败的，但是他也承认，韦尔奇确实很伟大，人们如果能够从他的成功中借鉴一些点子、技术和工具，一定会有所收益。

　　不过，即使韦尔奇谦虚地认为他本人的成功可以被复制，但是他却坚定不移地认为GE是不可复制的，韦尔奇告诫诸多希望复制GE的模式的中国企业家说，任何一个成功的模式都可以被学习但是却不能被完全复制，GE也是如此，因为每个公司所处的环境都不相同，因此所作出的选择也不相同。

　　一学者撰文指出，简单模仿、照搬韦尔奇的管理模式，不应该成为中国企业的出路，也绝不会因此诞生我们自己的杰克·韦尔奇，因为中国需要的是能够适应恶劣环境、积极变革的本土企业家。

　　实际上，韦尔奇本人也注意到了这一点，在此次与中国企业家的对话中，他提醒大家在汲取他的经验时不应当受到西方管理理念的困扰，而要注意东西方企业间的不同和东西方社会的差距。

　　不过，中国企业家并未因为韦尔奇的再三提醒而能够完全理解他，实际上，目前，关于韦尔奇有太多的误读。一位曾经在GE然后离开GE的人士在接受记者采访时指出，韦尔奇的理论是实践的产物，如果中国企业家每一次准备采用韦尔奇这样的西方管理经验之前结合自己的实践反复问一句自己“你真的懂了吗？”或许可以离韦尔奇更近，也可以比韦尔奇走得更远。