南方周末　 　2004-07-01 14:47:43　　

　　□本报驻京记者　卢嵘

　　■作为一家超大型国企的掌门人，他的办公地点通常选择在地下几百米深处

　　■在几万矿工眼中，他的最大“政绩”竟是让煤矿的千人澡堂具备了星级标准

　　■他的铁腕管理遭人诟病，挖煤矿工的出身更是让某些人怀疑他向深层次推进改革的能力

　　■面对着带有“幸运”成分的企业复兴，他说那还只是初步的改革，但对于未来，他偶尔会感到力不从心

　　一个名叫侯仁的国企党委书记在东北一个老工业基地掀起的一场改革正在默默进行中。

　　这场改革尚不轰轰烈烈，但它拨动了一个千万吨级煤矿48年的历史，触动了一个包含煤炭、焦化、建材、电力、机械制造于一体的特大国企，触及了10万职工和20万家属。

　　如何拉动一个国企几近瘫痪的生产链条，凝聚几乎涣散的人脉链条，使一家走入绝境的国企成为中国500强企业之一？我们试图寻找这个答案。

　　第一次看到侯仁，竟是看他脱得赤条条的，换装下井。

　　侯仁不是矿工。他是黑龙江七台河矿业精煤集团有限责任公司(简称七煤集团)党委书记、董事长。套用行政级别，属于“正厅”，管辖了48个县处级单位。

　　6月22日，下矿井的前一天，七矿集团宣传部长崔顺利就特意叮嘱：“侯总这人是说一不二的，8点钟出发，分秒不差。”

　　第二天早上8点整，侯仁的吉普车风驰电掣地率先驶向新立煤矿，没停在办公大楼，车径直开到了矿工浴室的门口。侯仁下了车，和准备下井的矿工握手，并询问情况。

　　侯仁经常下矿，矿工们看见侯仁并不惊讶，只是有点羞涩。“矿工们特朴实，每天都是冒着生命危险在地下挖煤，”侯仁转过脸对记者说，“有时候，我掏钱请矿工们吃饭，他们就侯哥侯哥地叫我。”一句话，把围住侯仁的矿工都逗笑了。

　　侯仁也没有多余的话，直接走进浴室，开始换装。

　　5节黄色的小矿车，沿着13度的坡度，吱吱嘎嘎地向地下300米的深处滑行。当明晃晃的阳光被井口突然吞噬的时候，侯仁依旧谈笑风生，这一切对于下井30多年的他显然已经司空见惯。

　　作为东北人来说，侯仁个头不高，国字脸，剪个很精神的平头，其貌不扬，脸膛黑黑的。他让所有见了他的人就是觉得———纯朴。

　　这是他从一个挖煤矿工，一步步走到现在这个高位未曾改变的本色。

　　临危受命

　　高大的隧道走到尽头，是支撑木桩的岩洞，岩洞再走到尽头，才真正进入工人们的采煤面。坑道很矮，有时必须弓腰而行甚至爬行。

　　采煤面的一侧是大块大块碎裂的岩石，另一面就是黑得发亮的煤层。

　　“我上午从不在办公室，也从来不开会，上午的工作就是下井。有什么问题，现场解决。”侯仁说。

　　过去将近3年里，他把所有矿区哪怕是最枝节最窄小的巷道都踏了一遍。这里才是侯仁经常光顾的、真正的“办公室”。

　　2001年9月24日，侯仁从鸡西矿务局副局长调任七煤集团总经理时，面对着一个庞大而破落的局面：七煤集团1998年改制前，这个集团是黑龙江著名的四大煤矿之一———七台河矿务局。煤矿覆盖面1115平方公里，10万员工，20万家属，10个正处级煤矿、6座洗煤厂，142公里自营的路。

　　集团一年的煤炭产量高达1500万吨，是中国少数几个千万吨级的大煤矿。因煤而兴，还伴生了一个黑龙江的地级市———七台河市。

　　“侯仁的到来是‘七煤’的福气。”集团下属新建矿的党委书记王华这样评价。

　　但对侯仁的妻子来说，结论可能恰恰相反。当时，侯仁的妻子乔云桂对他的这次“升官”一百个不愿意———老公去的分明是个烂摊子。

　　到了1999年，七煤集团亏损7058万元，累计拖欠职工工资2.1亿。集团下属煤矿最长的12个月发不出工资。

　　这是大形势，没办法：煤炭企业被推向市场后，很多政策优惠丧失了，大型国有企业所积存的各种弊病开始显露。市场无情。

　　煤炭生产过剩的时候，价格直跌到每吨五六十块钱还卖不出去。“七煤”的销售人员要住在买煤客户那里，还要请人家吃饭，说好话陪笑脸，人家还不一定买账。

　　“七煤”的不景气还直接影响到了煤矿所在的七台河市。市里70％的财政收入要靠煤矿。七煤集团上缴不了利税，连市里的公务员都发不了工资。一位政府干部这样形容两者之间的关系：“煤矿的效益不行，七台河卖冰棍和擦皮鞋的都赚不了钱。”

　　“七煤”还发生了雪上加霜的事故。1999年春节前夕，新建矿发生特大瓦斯爆炸，48名矿工死亡。“企业眼看着要黄了，我当时都有点绝望了”，在煤矿干了30多年的王华回忆当时的感触说。

　　侯仁就是在这样的大背景下走马上任的。对于前景深表忧虑的不仅是他的妻子，还包括10万“七煤”人。

　　侯仁不“仁”

　　侯仁低调到任。

　　大家对其貌不扬的“侯总”采取观望态度。就任后的集团第一次干部大会上，侯仁连发奋图强、励志创新这样的表态也没有。

　　他们没有想到，这样的清淡开场，只是强风暴来临前短暂的平静。

　　下属矿井私自卖煤，一直是个大漏洞，煤矿的钱进了部门的“小金库”，也成为某些人谋求个人利益的途径。这一情况，长期存在，却一直没能解决。

　　首先撞到侯仁枪口上的，是私自卖煤谋求小团体利益的两处大矿的矿长。求情的人纷至沓来，但侯仁没给商量的余地———“就地撤职！”

　　“这事给我们带来的震动很大。原来新的老总要动真格的。”王华至今还对那一幕深有感触。

　　侯仁下发《对私自卖煤问题进行清理整顿的实施办法》，又组建40多人的稽查大队，在整个矿区昼夜巡逻。

　　类似的“风声紧”的时候以前也有过，没有谁真把它当回事。只是到了各违纪井口被罚款40多万元，13名处级以上干部被查处，人们才知道这个侯仁的厉害。

　　侯仁乘胜追击。他下令清理铁路沿线的发煤货场。

　　这又是个难啃的骨头———能在铁路沿线开货场的，不是等闲之辈，有的是领导亲属，有的直接是一些干部开的。

　　关了货场，就是断人财路。恐吓的电话甚至打到了侯仁的家里。侯仁的前任秘书乔书成记得，“那时我们每天要把侯仁一直送到家门口才敢放心离开。”

　　以撤掉两名矿长为标志，私自卖煤的现象不久后彻底消失，这一年，全公司当即减少200多万吨煤炭损失，多换回两亿元。用这笔钱，开始给矿工补发拖欠很久的工资。

　　此役，侯仁一举立威。

　　在煤矿干了30多年，侯仁对它的弊病看得很透。

　　他首先触动了生产和分配机制，打破大锅饭，推行基层单位的生产经营全额承包：核算所有的生产成本，每掘进一米巷道，每采一吨煤给多少钱，节余归己，超支不补，集团按照一定价格对产出的煤统一收购。

　　他对成本畸高的生产物资进行公开招标采购，由纪委监督，实行现金招标采购。在2002年，这种采购方式就让企业少投入了1.3亿元，采购的物资质量却大大提高。

　　侯仁改革的另一目标是臃肿的机构。他把洗煤厂和煤矿合并，搬掉了不少洗煤厂干部的位置，进行干部分流，减少了双方在工作上的扯皮。

　　不仅能裁掉的官位要裁掉，而且依然在位的人在他手下也休想舒舒服服当官。侯仁不能容忍干部们坐在办公室里指挥井下工作，也不能容忍定下的事情久拖不办。

　　一个矿上的干部说：“侯总干事脾气急。”侯仁听了不以为然，“他们说我急，怎么不说他们慢呢？”

　　销售是煤炭产品能否转化成企业效益的关键，也是最容易体现大型国有企业积弊的环节。侯仁开始整顿销售公司，他的要求是，凡不能按计划回款的驻外办事处主任就地免职。回款很快得到了保证。

　　安全生产在侯仁眼里，是一条高压线，谁掉以轻心就撤谁。在他力促下，矿里在安全生产方面投入大量资金，弥补安全设施投入不足的历史欠账。一旦发现险情，宁愿停产也不开工。对安全生产要求执行到严苛的地步。对此，他的说法是：“宁听骂声，不愿听哭声。”新建矿管安全的副矿长坦言：“侯总给我们的压力很大，比如他规定的煤矿发生事故死3个人以上，我就要被就地免职。别看我今年干着矿长，也许明年就撤职了。”许多矿上的干部，24小时不敢关手机，有的甚至特别怕家里的电话响，一响就怕是出了安全事故。一个干部甚至给儿子规定，晚上6点以后，一律不准同学往家里打电话。

　　侯仁在“七煤”就任3年多，10个下属矿中，撤掉了4个矿长。除了私自卖煤的两个矿长，一个是因为不作为，另一个是因为企业效益差，亏损1000多万。

　　“撤这些正处级干部，班子里其他成员去谈话都不方便，都是我这个书记亲自去谈。他们一看是书记来谈话，就知道事情不好。我谈话是有理有据，还没有人敢跟我闹的。”侯仁说。

　　在七煤集团，矿长都能说撤就撤，撤基层干部自然也不是什么新鲜事，因为触犯文件规定被撤的干部，有的降职使用，有的就成了一般科员。

　　侯仁的“仁政”

　　侯仁对普通职工的“仁政”，是他得以推进改革的“民心工程”。

　　让矿工最感动的是一件“小事”———装修澡堂。

　　每个煤矿都有一个大澡堂，每天有上千矿工洗澡更衣。“采煤工在潮湿的井下呆10个小时，又脏又累，最渴望的是什么？”一个采煤队长说，“最渴望的就热水澡。可是以前澡堂池子里的水真是又黑又臭，有时还没热水。尤其是大冬天，累完了上来还洗冷水澡，你说矿工们心里是啥滋味？”

　　侯仁做了一件他认为很重要的事情，就是每个澡堂都拨了几百万进行改造装修。现在的澡堂，按矿工们的说法都达到了宾馆里的装修标准，宽敞干净，24小时热水。它成了兄弟企业前来参观时的重要景点。

　　侯仁的“仁政”还体现在一些让人意想不到的细节。

　　因为煤层薄，矿工们经常要跪在地上或趴在地上挖煤。侯仁特别叮嘱过，在工作服的膝盖和手肘的地方要特别加厚。他拿着改造后的工作服，询问工人们的意见。

　　让矿工认为最实惠的是侯仁的薪酬改革。

　　煤炭企业的大锅饭曾经是国企的顽症：10人下井，报12人的工分，有一些干部就克扣工作量，私拿钱。

　　侯仁的对策简单得要命——推行分配公开制度。每个工人每天的产量，每天能挣多少钱都公开在墙上，一个矿工当他从井下上来的时候，他当天挣了多少钱已知道了。

　　集团效益好转以后，不仅不再拖欠职工工资，还把以前欠下的历史旧账都清理了，这其中包括侯仁上任以前拖欠的2亿多工资，以及拖欠的职工医药费。

　　这点就让所有的矿工死心塌地服了侯仁。

　　2003年，侯仁才当上董事长的时候就放言，决不卖官。不少人谈起干部升迁，说得最多的就是“意想不到”，侯仁不按资历提拔，而是彻底的惟才是用。

　　新建矿是“七煤”最大的煤矿，但它的矿长职务，却是于文海找侯仁主动“要官”要来的。

　　于文海是煤矿里少有的大学毕业生，长期不得志，在集团煤气总公司党委书记的“闲职”上呆了10年。侯仁来了以后，于文海主动跑到侯仁的办公室，诉说自己的经历和抱负。侯仁听了，想试试这个人的本事，就对他说，你脱离生产一线当政工干部太久了，这样，你先去一个小矿干干。于文海到了一个小矿担任负责生产的副矿长，结果干得非常出色，

　　侯仁在党委讨论时，力推他当了新建矿这个最大煤矿的矿长。

　　被点燃的团队精神

　　侯仁的行事风格影响了整个七煤集团。

　　他改革中的一个重要特点不是集权，而是善于分权———“发挥班子的群体作用，团结第一。”

　　在用钱方面，侯仁是可以“一枝笔”的，但对动辄就是几千万的开支，他却让纪委来“插手”。比如，煤矿生产资料招标采购的时候，纪委有很大的监督权力；在用人方面，按惯例，党委书记总是要用自己放心的人，但侯仁却把这个向来属于书记的权力交给一个副书记分管。

　　“我们最经常开的就是党政联席会议”。类似于安全生产、重大投资、干部任用等所有七煤集团的重大事项都在这样集体决策的会议上作出，侯仁说，“我的‘专制’可能只是在于作出了决定的事情，一定要坚决执行。”

　　“你在拥有了不错的民意和威信后，班子开会决策还会有争吵，还会有人当面反对你，还能保证自己少犯错误吗？”记者问。

　　“当然有反对意见和争吵。我还是一个能接受反对意见的人。”侯仁自信地表示。“不过已经定了的事情就不能变，我承担责任。”

　　七煤集团的党委副书记贾继铎提起自己的这位同事，就用了“非常钦佩”这个词。“作为领头人，侯仁是干净和干事的人，敢说敢管的人”。

　　“干部的办公室不在井上，而是在井下”。这是侯仁教育中层的口头禅。虽然这些处级干部们时时感受到侯仁带来的压力，但侯仁不是单凭制度约束，而是以身作则。集团“强硬”规定，各矿主要领导每月平均要下井25次以上，领导们都下井了，才能熟悉生产，不搞瞎指挥，也让时刻处于风险中的一线矿工心里塌实了。

　　现在，七煤集团各个中层班子，都把经常下矿的次数作为他们和七煤集团以外其他大煤矿工作作风不同的骄傲资本。

　　作为七煤集团的名人，张香石这个新立煤矿44001采煤队队长，就创出月采煤40万吨的记录，成为全国十大采煤能手。作为文化不高的人，他和他的队员提起“侯哥”都服气：“还能不给他好好干吗？”

　　正是这样的团队精神，共同造就了一个“神话”。

　　期待着另一个50％

　　改革为“七煤”的复兴做好了充分的内在准备，而恰在此时，外部条件的春风不期而至。

　　2003年，煤炭市场转暖，煤炭价格急剧上升。这一年，“七煤”的商品煤收入完成20多亿元，完成利润550万元，在黑龙江国有重点煤矿中率先扭亏为盈。

　　也许550万的利润对于大企业而言少得不可思议，但如果你是把它放在走了10年下坡路，一个有10万职工、20万家属沉重历史包袱的国有大企业身上看，殊为不易。

　　到今年一季度，“七煤”彻底还清了历史旧账，十年欠账，一年洗净。

　　侯仁认为，就企业的复兴而言，改革的推动与机遇的垂青，其功劳“各占50％”。“实事求是地讲，如果没有市场好转，我们改革的效益还不会这么快显现，改革的推进不会这么顺利；但如果没有我们的改革，即使市场好转，我们也抓不住这样的机遇。”

　　事实也证明，即使是面临同样好转的市场，仍然还有很多煤矿企业在继续亏损。

　　侯仁的改革似乎成功了，又似乎没有完全成功。在有些人看来，这种改革似乎还只是改良，没有真正触及国企的制度核心。的确，“七煤”集团在计划经济时期的一些积弊依然残存。

　　在这里，企业仍在承担很多本该由政府和社会承担的职责、功能，它像一个小而全的社会，就连为工人提供加餐的面包厂也要自己办，更不要说相当数量的医院、学校；它仍像一个机关，套用着厅级、处级等干部级别，很多下属企业只是对上负责，而不是对市场负责；再比如，整个企业还是传统的集权式的命令指挥的生产方式……

　　有人评论说，侯仁的改革是否只是因为他熟悉一个国企的弊病，又恰好赶上市场机遇的馈赠而进行的有限改革？以他的底层煤矿工人出身，有人怀疑其无法推进触及到建立现代企业制度和完善国有企业产权的根本性改革。

　　“不从小的改革着手，大的改革就进行不了。”侯仁对于这样的怀疑一笑置之，“你知道我现在遇到的最棘手的问题是什么？就是‘改革的推进’！在国家保障体系没有完全解决，大锅饭没有彻底砸烂的情况下，我现有的改革空间已经非常小了。”

　　沉疴难用猛药

　　侯仁坦承，改革未到攻坚阶段，已有力不从心之感。

　　“作为一个企业的‘一把手’，我觉得我的权力是够了，但我又常常觉得还受到很多束缚，权力又不够。改革还有很多难点，我想精简多余员工，想破除更多的官本位，想彻底清除历史负债，想解决困难员工的劳保，我想剥离企业的学校、医院，我想卖掉与主业无关的企业，尤其是我们力图加大改制力度，实现股权多元化，争取股票上市的很多政策因素尚不明朗，要达成目标所要进行的改革远比现在困难。”尚未触碰的这些难点，决定了侯仁尚不是一个可以用成败作判定的改革人物。

　　对于未来真正推进改革时可能遇到的争议和非议，侯仁倒不是特别担心，他显然已经做好了最坏的打算，“虽然不一定在我手里能完成，但我会一直推动下去”。

　　侯仁现在最渴望的，是其改革得到上级领导的支持。

　　“我不是个会拉关系的人，我很少走动，我也没有比较亲近的上级领导。只要别人评价我侯仁是个干净、干事的人，我就知足了。”从采访中我们感觉到，从黑龙江省的有关领导到七台河市的市委书记高志杰，正是这么评价侯仁的。

　　“七煤”的复兴，按侯仁的说法是好风凭借力，外部的机遇起了50％的作用，那么接下去的更重要也更艰难的改革，侯仁会得到另一个50％吗？

　　记者离开七台河的时候，此间正有传言，说侯仁有可能出任一个新机构的领导，负责管理黑龙江省四大国有煤矿。传言未及证实，七煤集团很多员工就流露出明显的“不满”情绪。如果确有其事，也许意味着侯仁走向更大的改革舞台，但对于一个改革正行至半途的大型国企而言，不能看到侯仁改革的一个完整标本，又多少会留下一些遗憾。