大转型下的裂变

　　靠生猪定点屠宰还能吃上几年安稳饭的市润生食品有限责任公司（原市食品总公司），大胆扔掉优惠政策的拐杖，率先进行改制，用“三把刀”砍出了一片新天地，释放出过去几十年来所没有的惊人能量。请看——大转型下的裂变刘会琴

　　数字是枯燥的，但同时又是最具说服力的。

　　改制第一年，市润生食品有限责任公司实现了1953年原市食品总公司成立以来第一次赢利；还清了过去欠职工的118万元集资款；还清了银行所有的债务；人均工资提高了30％；新增固定资产300万元；资产负债率由过去的147％下降为20％。

　　事实胜于雄辩。润生公司在改制短短一年多的时间里就取得了如此骄人的成绩，再一次证明了改制是老企业获得新生的一剂良药。

　　早改早主动，不改就等死。这个道理谁都懂，可真正做起来就难了。作为近几年来生猪定点屠宰工作一直走在全省前列，还能吃上几年安稳饭的原市食品总公司，为什么要急着改制？很多人不理解，拄着政策的拐杖、吃了50多年大锅饭的职工更是想不通。市润生食品有限责任公司董事长杜绍营说，人无远虑，必有近忧。企业只有未雨绸缪，才能抢占市场先机。2001年5月份公司新一届领导班子成立后，顶住来自各方面的压力，果断决策：必须进行脱胎换骨的改制，不改革企业就没有希望。首先，实施生猪定点屠宰的根本目的是为了让老百姓吃上“放心肉”，国家给予这个政策不是为了保护当地食品企业的利益而给吃的“定心丸”。因此，指望靠国家政策吃一辈子安稳饭是不可能的。其次，市场竞争日益激烈，如不尽快改变传统的经营方式、经营结构，继续抱残守缺，靠收取白条肉加工费过日子必然是坐以待毙。第三，历史债务沉重，该公司改制前资产负债率达147％，负债2000多万元，经营走入了死胡同。

　　说干就干，雷厉风行。2001年10月31日原市食品总公司在商贸系统企业中第一个提出改制。改革臃肿的机构设置，彻底打破用人制度、用工制度和分配制度；调整经营结构和产品结构，实现由屠宰加工型向市场经营型转变；盘活不良资产，重新整合资源，挖掘出企业潜在的财富。该公司大刀阔斧，刀刀见“血”，砍掉了公司多年存在的旧思想、旧体制、旧模式。2002年12月5日，市润生食品有限责任公司创立大会召开，这标志着一个国有时代的彻底结束和一个民营企业的诞生。改制第一刀砍在臃肿的机构设置上，把“收租院”式的行政管理模式改为经营管理型，构建新的运行机制和管理体系

　　像计划经济时期所有商贸企业一样，改制前的市润生食品有限责任公司为纯管理型机构，下设11个经营单位，全凭收管理费过日子，不仅机构重叠，而且办事效率低。针对这一严重弊端，润生公司按照厂司合一、财务统管的原则，撤销了所有的二级法人，资产、人力归公司统一管理，财务实行统收统支，基层财务人员实行委派制；成立物资设备部，实行物资集中采购、分发制度。通过这项改革，该公司仅管理费就比过去节约了40％。该公司还打破人情关系和论资排辈的旧习惯，大胆改革用人制度、用工制度和分配制度，对中层干部、营销人员实行公开选拔竞聘，不管老人还是新人，有本事的就被重用，没能耐的就得让贤。同时，从总经理到普通员工实行多种工资分配形式，干什么工种拿什么钱，岗变薪变。在润生公司，没有脱产的经理、副经理，高层管理人员的工资和经营成果挂钩，他们既是管理者，又是经营项目挂帅者，如公司的工会主席同时抓项目建设，纪检书记同时又是销售部长，他们工资的高低股东说了算。改制第二刀砍在经营结构和产品结构上，实现由屠宰加工型向市场经营型转变，结束了50多年没有自己的产品和品牌的历史

　　长期以来，原市食品总公司只会生产白条肉，不管生的还是熟的，没有自己的品牌产品，实现的只有社会产值，没有自营产值。为此，该公司从2002年5月份就开始通过对外合作的方法发展预冷分割肉生产。2003年年初，在与合作方合作到期，还未完全掌握分割肉加工技术和管理的情况下，硬是在一没技术、二没人才、三没市场的情况下把焦作自己生产加工的分割肉搞了出来，目前日加工生猪200多头，产品品种60多个，产品通过了ISO9001质量体系认证和HACCP食品安全管理体系认证，获得了进军国内外市场的资格。经北京市、上海市、河南省有关部门批准，该公司获得了批量进京、进沪销售分割肉产品的资格，分割肉畅销上海、南京、广东、西安、武汉等国内十几个省市。2003年，该公司生产加工分割肉900多吨，本地销售400多吨，外销北京、武汉、上海等地400多吨。今年分割肉经营更是火暴，9月份加工量已突破250吨大关，出现了产品供不应求、客户预缴货款排队等货的现象。同时，该公司白条肉由过去的只代宰、收取加工费转变为开展自收、自宰、自批业务，不仅为当地市场提供了更多的货源保障，而且向郑州市每天批发50多头猪，获得了良好的经济效益和社会效益。值得一提的是，以销售分割肉为依托的润生放心肉连锁店也发展迅速，短短两年多的时间已发展到50多家，占据了焦作市场分割肉的半壁江山。改制第三刀砍在盘活不良资产上，重新整合资源，挖掘出企业潜在的财富

　　改制前，一方面数千万元的不良资产像山一样压得企业喘不过气来，另一方面大量的资产长期在闲置、浪费。该公司所属的原啤酒厂倒闭后已闲置10多年的糖化楼，有关部门曾要求拆掉，因是五层钢筋水泥框架结构，仅拆卸费就需要15万元。经过一番利弊得失的权衡后，该公司决定投资19万元把糖化楼改装成办公楼，把原来位于闹市区的公司机关直接迁入厂区办公，这一决策不仅使废弃的资产得到了利用，还让原来不产生效益的办公楼对外租赁出去产生了效益。改制后的“润生”视每一份资产为珍宝。该公司又先后投资80万元，把原啤酒厂废弃的发酵车间改造成700吨低温冷库，还将临街的厂房改造成62间门面房，去年7月份投入商业运营后取得了可观的经济效益，使这些闲置10多年的坏死资产重新发挥出了商业价值。

　　改革是无情的，必将触动一部分人的利益，怎样把改革中的无情与有情的人文关怀有机地结合起来，是诸多改制企业需要解决的问题。润生公司改制后并没有忘记员工，而是让员工实实在在得到了好处。该公司不仅还清了过去欠员工的118万元集资款，而且拿出13万元为历史遗留下的17名占地工解决了转正养老问题，拿出23万元为离休老干部办理了专项医疗统筹。

　　破茧而出获新生。润生公司成功改制让广大股东、员工感到自豪。现在，员工的凝聚力增强了，以前上班时间打扑克、聊天的现象没有了，积极加班、为企业出谋划策的人多了；高层管理人员的责任心增强了，他们从没有节假日和礼拜天，甚至记不清今天是星期几、是几月几日，惟一不能忘记的就是工作和效益。面对成绩，润生公司一班人没有丝毫放松，因为他们知道，改革的路还很曲折，更大的辉煌等他们去创造。