既要坚持家族制，又要建立现代的企业制度。如何寻求二者之间的契合点？方太的茅理翔给出了一个自己的答案
■ 文／本刊记者 张衍阁 彭水明
“在中国的家族企业中，家族必须绝对控股，家族企业的股权安全系数在70%到90%之间。” 在位于浙江省慈溪市经济开发区的方太厨具有限公司总部接受本刊记者采访时，方太集团董事长茅理翔语出惊人。
在多数论者看来，家族企业要想做大做强，股权的不断稀释当是题中应有之意。就此来讲，茅理翔无疑属于保守一派。前者结论的得出，缘于西方国家家族企业航母的发展轨迹；而茅理翔的结论，则是基于方太在中国的成功。
革命与改革孰是孰非，答案因企业具体情况而异。方太集团作为样本所能给我们提供的，只是中国家族企业发展的一个可能路径。这种路径具体含义在于：既要坚持家族制，又要建立现代的企业制度。如何拿捏二者之间的平衡？茅理翔给出了一个自己的答案。
启蒙者茅理翔
“在中国家族企业研究领域，我也许不是水平最高的一位，但正是因为我的努力，中国的家族企业才真正进入了人们的视线。”茅理翔颇以自己在家族企业研究领域的成果和影响为荣。
在茅理翔看来，要想让人们了解坚持家族制的意义，就要先让人们了解家族制企业本身。这一工作更大的意义在于启蒙，因为一向管理粗放的家族企业如何可持续发展的问题已经开始困扰中国的家族企业。如若把背景放大，茅理翔所要面对的，是中国长达几千年的重农抑商文化，以及流毒未尽的大锅饭意识。
如今的茅理翔，工作状态全然不像一个企业家，倒更像一位学者。而且他自己现在好像也偏好后一定位，这当然不仅仅是因为他有着儒雅的风度。现在仍任董事长一职的他将时间分配为三个三分之一：三分之一用来讲课，三分之一用来写书，三分之一用来会见朋友，接待记者。
显然，茅理翔的家族企业研究，背靠的是自己家族一手创办的方太集团这颗大树。在中国厨具生产领域位列第二的方太公司，既是茅理翔的理论实践的成果，又是试验品本身。
作为家族企业的第一代创业者，茅理翔与儿子茅忠群之间已经顺利完成了交接，而后者将方太打理得井井有条。方太交接成功的意义不仅在于中国民企传承有了一个经典案例，也使得茅理翔开始意识到家族制作为一种古老的企业的制度的价值所在。
“中国的民营企业当中，有90%以上是家族企业，否定家族企业就是否定民营企业，”茅理翔说：“在世界五百强企业中，家族企业占了三分之一强。”
“家族企业有着明显的优势，如产权清晰、委托代理成本低、决策灵活等。”茅理翔说。
但是家族企业的弊端也是显而易见。“江苏有四兄弟，开始很团结，大家共同创业，但是在企业做大以后，四兄弟便闹起了分家，由于老四抢先注册了共同的商标，兄弟们就打起了官司，不可开交。”茅理翔给《法人》记者举了一个例子。
在目睹了为数众多的类似的家族企业由于管理不善或者家族成员内部不和，导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后，茅理翔开始思考在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，如何有效解决家族企业内在弊端的问题。
思考的结果，就是淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。
茅理翔跪求理解
“让家的感觉更好”是方太的广告语。而为了让自己的家族企业的感觉更好，为自己的企业嫁接现代经营管理制度，茅理翔颇花了一番心思。
为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱，最终使企业分裂或者坍塌的宿命，茅理翔采用了极具中国传统特色的方式：向母亲下跪。
当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，极重亲情但又不能破坏企业管理制度的茅理翔向母亲跪下了。跪了有十分钟，向老母亲陈述自己的理由，寻求母亲的理解。
“开始创业时，兄弟们往往很团结，但在企业做大以后，一般在做到一个亿之后，矛盾就会显现，”茅理翔说：“老大有老婆舅子，有舅子老婆，就会有一帮人；老二也会有老婆舅子、舅子老婆，七大姑八大姨的都在企业里面，家族矛盾与管理矛盾一旦搅和在一起，造成管理错位，加上利益、权力和发展思路的纷争，必然会出乱子。”
在企业创办伊始，茅理翔就与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。这一规定被严格执行到现在。
“这种下跪是传统的力量和制度的力量较量的过程，这个过程应该是一个非常艰难、痛苦的过程。”中国社科院民营经济研究中心主任刘迎秋教授说。
茅理翔的一跪颇具象征意义：方太从此得以完成从传统家族企业管理制度向现代企业管理制度的嬗变。
较量的结果是茅理翔安排他的四弟在一个相对比较小的、与总部分开的办事处做了主任，随后又用一些其他的方式解决了两个大学毕业的侄子的就业问题。
“民营企业在创业初期一定要依靠家族制；民营企业发展到一定规模，一定要淡化家族制。”茅理翔指出。
目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏父子担任外，其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者博士生。并且方太员工中40%来自外地。
茅忠群在答应父亲任方太公司总经理时，作为条件他就提出要成立新公司，不起用父亲原公司飞翔公司的员工，而是重新搭建自己的管理团队，独立运作经理层。儿子提出的社会化性质的管理当然也对茅理翔有了某种启示。
茅理翔自称自己所致力于建立的，是“现代家族企业管理模式”。在其所著《管理千千结》一书中对此做了阐述。茅理翔称目前这一模式还在不断探索当中，边研究边实践，方太就是试验田。研究的成果将是他即将出版的另一本著作：《现代家族企业管理模式》。
当然，茅理翔还是选择了自己的儿子茅忠群做总经理。这种选择，一方面基于茅忠群上海交大硕士研究生的学历背景和突出的个人能力，另一方面，则是出于对中国职业经理人队伍尚未形成和法律、信用体系尚未完善的客观原因。
此外，还有一个难以否认的解释是：对家族制的坚守。
把握产权多元化的“度”
“我认为美国式的股份制不适合中国国情。”茅理翔说。茅理翔此番言论当是对其“股权安全系数在70%到90%之间”言论的呼应。
“即使在西方国家的家族企业，家族相对控股的也在少数，”茅理翔说：“很多相对控股的家族企业最终面临被收购、兼并或者转为股份公司的命运。”
在茅理翔看来，要把握家族企业产权多元化的“度”，除了要求家族企业绝对控股外，股份参与者的人数也不宜过多。人多了反而无效率。
“在国内很多家族企业为了激励员工，会对员工有股权的奖励，但这种股权也只是虚股，人在企业时能够享有分红的权利，一旦人离开企业，股权也就相应消失，不能够带走。”茅理翔指出。
产权清晰作为现代企业制度的最主要的特征之一，在家族企业最主要体现为家族成员内部的股权要明晰。
对于此茅理翔有著名的“口袋理论”：钱要最好放在一个口袋里，否则会给企业埋下“定时炸弹”，最终将导致家族和企业的分裂。
茅理翔认为自己和夫人、儿子属于同一个口袋，不会有利益上的冲突；女儿和女婿属于另一只口袋。所以他就把儿子和女儿分开，拨出一笔资金让女儿自己创业。目前女儿经营的凌克公司也搞得有声有色，与儿子的公司在产品上也形成了互补。儿子和女儿之间也会经常有一些在企业发展方面的切磋。茅理翔显然对自己的这一安排颇为自得。
现在茅理翔夫妇和儿子共同持有方太公司80%多的股份，女儿一家持有14%的股份，但不参与公司经营。出于激励的目的，公司也在管理人员中进行了一些产权转移，但是为数有限。
事实上茅理翔同儿子一起投资3000万进行“二次创业”时就有着产权明晰化的考虑。起先茅理翔经营的飞翔公司有着千丝万缕的国营背景，产权很不明晰。于是他才考虑创立了完全属于自己的公司。对于自己的老部下，他则造了另外的“口袋”：在方太外围创立了六个协作厂家，分别由以前的战友和部下掌管。这些厂家与方太只有业务上的联系，没有产权上的联系。这样既保证了创业元老的利益，又保证了方太的利益。
审慎的魅力
方太的口号是“不争第一，永当老二”。这一口号部分反映了茅理翔的稳健和平和的作风。当然，对于一个以中庸的家族企业模式运作的企业来讲，这也是一个情理之中的目标。
与中国众多豪气冲天的家族企业领袖相比，书卷气十足的茅理翔显然缺乏大肆扩大公司规模的野心。他要做的是专而强，而不单纯是流之于大。这一方面是因为目睹了中国太多浮夸的民营企业的坍塌，也是因为对家族企业发展路径的深刻洞察。
茅理翔认为，长寿企业多是强势品牌企业和稳健发展的企业。所以对于跨行业发展和上市融资，茅理翔都表现得兴趣索然，他要做的是厨房“专家”。
对于方太的产权模式和经营模式以及企业发展战略我们都无法作出斩钉截铁的置评，这需要交由时间检验。我们所能称道的，是茅理翔父子在探索家族企业发展路径时表现出的清醒和兢兢业业，以及作为一个企业家的审慎的魅力。
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