由于遭受半导体业务低迷、全球IT市场疲软的打击，日立公司在经历了1998年、2001年两次高达3200亿和4800亿日元的巨额亏损后，开始进入一个“不得不”的变革时代。临危受命的庄山悦彦推出了一项经营改革，用重组、整合、研发这三把“利剑”，战胜了亏损。如今，日立在世界500强同类企业排名中，仅次于美国通用电气和德国西门子，稳居“探花”之位，预计今年的营业利润将达到3000亿日元。
日前，日立公司全球总裁庄山悦彦应邀来沪参加“2004上海国际企业家论坛”。这位满头银发的日立掌舵人，以日立在变革中所经历的阵痛与挑战，向上海企业家“亮出”他的三把企业改革之剑。
自主≠一盘散沙
庄山首先对集团进行业务结构重组，并大幅下放经营权力，让每一家公司都能通过自主经营，加强自己的竞争能力。“让子公司在统一的日立品牌下独立运营，不仅加快了决策速度，还提高了经营资源的利用效率。”庄山说，“但日立所拥有的1200多家子公司不能是一盘散沙，而应是一个行动一致的主体”。
合作＝“购买时间”
在庄山的改革中，一个核心理念是不再像以前的日立那样，什么事情都一家独做、大包大揽，“一切靠自己的时代已经过去了，我们可以在世界范围内找到实力强劲的合作伙伴一起来做”。庄山认为，这样的强强联手等于“购买时间”，赢得更多的发展机会。
技术×市场＝效益
“在日立，技术研发被视为公司的DNA”。庄山说，技术是企业发展的支点，但研发必须与市场挂钩。庄山认为，技术和市场之间的关系是一种乘法关系。如果相乘的两个数都很小，乘积也很小；如果相乘的两个数都很大，乘积也很大。所以，以技术见长的日立开始日益重视市场的需求。
本报记者金孜华
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