本报记者 邹建锋
“娃哈哈很奇特。”在前往杭州采访娃哈哈集团之前，一位从事企业战略研究的朋友对中国经济时报记者说。
“娃哈哈这个品牌在中国可以说已经家喻户晓，但是这个品牌背后的企业却让很多人迷惑不解。无论是娃哈哈集团的公司治理结构，还是宗庆后的个人风格，都很难用经典的企业管理理论进行阐释。”“然而，娃哈哈的确非常成功。娃哈哈简直就是一个谜。”这位朋友说道。
高调的品牌 低调的企业
如果需要设计一个关于娃哈哈的调查问卷，第一个问题恐怕不是“你知道娃哈哈吗”，而是“你是否了解还有谁不知道娃哈哈”。
用“家喻户晓”来形容娃哈哈这个品牌的知名度并不为过——无论是在北京人民大会堂的国宴上，还是在南来北往的旅客列车上，或是在远离大城市的乡村小店里，都能看到娃哈哈的产品。一项统计显示，国内每消费6．25瓶饮料，其中就有一瓶是娃哈哈产品。
2004年11月18日，在中央电视台“2005黄金时段广告招标会”上，娃哈哈以3．183亿元的投入位居第二，并位居国内投标企业第一名。此前，娃哈哈已经连续通过中央电视台广告“轰炸”了10年，并不止一次成为黄金时段广告招标的“标王”。
“高举高打。”这是杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后2004年经常挂在嘴边的一句话。
密集的广告投入和知名艺人参与的促销推广活动，已经成为娃哈哈打开市场的法宝。以2004年推出的新产品“激活”为例，采用上述方法的成效是：仅仅4个月时间，销量就突破1300万箱，成为年度饮料市场的“领军者”。
“如此巨额的广告投入……”在采访娃哈哈集团广告部长杨秀玲的时候，记者很自然地从广告投入这个话题打开话匣子。
杨秀玲却不太认同“巨额”之说：“2004年娃哈哈总销售额能突破120亿元，从2004年经销商大会的汇总情况看，2005年销售额可望达到150亿元。你可以算一下，其实我们的广告投入占销售总额的比例并不高。”
和杨秀玲不愿意渲染娃哈哈是“出头鸟”的心态似乎有某种内在联系，人们在消费娃哈哈产品的同时，对娃哈哈这个企业并不十分了解。
据介绍，娃哈哈集团的规模、利润、上缴税收等各项指标在国内饮料行业已经连续六年位居第一。在全球范围内，它仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特，是世界“五巨头”之一。
在国内，娃哈哈已经在24个省、直辖市、自治区拥有了全资和控股子公司。
“高调的品牌，低调的企业。娃哈哈将浙商的务实、精明演绎得淋漓尽致。当然，这样也导致人们对娃哈哈的了解‘只见树木，不见森林’。”记者的专家朋友这样评论。
执行力之谜
“我不知道该怎么向你们介绍娃哈哈的战略。因为作为一个企业，能够实实在在把握的也就是今年和明年。”在12月10日的工作午餐上，面对来自北京和上海的几家媒体，宗庆后说道。
事实上，娃哈哈已经制定“第三次创业”的目标：用3－5年时间使销售突破200亿元，用5－10年时间使销售实现1000亿元，继续做强做大主业，同时寻找机会开展多元化经营。
看来，说话轻描淡写的宗庆后对娃哈哈的发展战略成竹在胸。这种平和或许来自宗庆后创办娃哈哈18年来形成的自信。而这种自信又直接体现在娃哈哈集团内部的执行力上。
2004年9月，娃哈哈集团的ＥＲＰ项目正式开始上线。
“在我实施的60多个项目中，这是最复杂的一个。”负责娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强感叹，“此次ＥＲＰ项目所收集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。”
这也是一个投入不菲的项目，仅一期工程就投入3500万元。
另外，这还是一个“超常规”的项目：国外类似项目的实施至少需要2年，而宗庆后“逼”着这个项目仅用不到一年就上线了。
“项目能够顺利实施，和这个企业的执行力是分不开的。”黄伟强评价道。
“公司的决策，基本上是我一个人说了算。当然，在决策过程中也会广泛听取大家的意见。”宗庆后接受记者采访时坦言。
“如果宗总在的话，娃哈哈没有问题；如果宗总离开，就难说了。”宗庆后的一位部下对记者说。
一个让研究者们迷惑不解的现象是：拥有1．8万员工、69家子公司的娃哈哈集团没有董事会，宗庆后一人担任董事长和总经理，不设副总经理。
管理高度扁平化使得娃哈哈能够在59岁的宗庆后掌控下高效运转并快速增长。
“应该将复杂的问题简单化。”这是宗庆后的一句名言。
尽管宗庆后直言不讳地表示：“我也感到累，全靠我一个人，他们都有惰性了。”他还透露，已经在考虑接班人的问题。
但是，宗庆后似乎并不推崇“现代企业制度”。2000年，娃哈哈进行了改制，宗庆后持股30％，管理层及员工持股25％。
“（杭州上城）区国资局的45％股份，正在和他们商量，退出来的难度不会太大。”宗庆后说。他还说，国有股份退出后，将主要由经营者和管理层收购。
“将来娃哈哈会不会成为一个家族企业？”记者问道。宗庆后不置是否。
而在12月11日的娃哈哈年度经济工作会议答谢宴会上，一位经销商悄悄地指着两位女性告诉记者：年长的是宗的夫人，目前在娃哈哈担任重要的职务；年轻的是宗的女儿，从美国留学回来后，在北京某著名高校学习工商管理。
在日前召开的全国第三届企业文化年会上，获得企业文化优秀奖的娃哈哈集团递交了一份企业文化的介绍材料，该材料介绍了“从创业之初就一直始终不懈努力培育、建设的娃哈哈‘家’文化”。
毫无疑问，这个“家文化”的“家长”正是宗庆后本人。
在许多民营企业纷纷宣布告别家族制的今天，娃哈哈依然在“家”文化的大旗下奋力前行，而且始终“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”，这或许是娃哈哈的另一个谜。
对上市不感兴趣
“没有考虑上市。”接受记者采访的时候，宗庆后没有任何犹豫地说道。“现在股市的行情并不好，一些企业上市的目的就是圈钱，把股民的心都弄冷了。”
在2004娃哈哈经济工作会议上，宗庆后指出，2005年娃哈哈将采取大投入、大产出，主动进攻的策略。不仅继续推出饮料类、食品类的新产品，还将整合童装，并进军日化、房地产等新领域。
通过采访，记者得知，1987年靠14万元借款起家的娃哈哈目前没有一分钱的银行贷款，相反，娃哈哈是众多商业银行追捧的“钻石客户”。
“娃哈哈每个月光保证金和预付款就能收到10亿元。这可是真金白银啊。”杭州一家商业银行的业务部经理对记者说。
在一篇研究文章中，记者读到了关于娃哈哈集团营销网络所经历几个阶段的介绍：第一阶段：主要通过国营糖烟酒系统分销；第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销；第三阶段：建立联销体，操作市场。
“娃哈哈的联销体是其核心竞争力。”一位研究者指出。
联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10％的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
“这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其‘套牢’。”
娃哈哈集团尚阳先生认为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。
在证券市场“问题企业”不断曝光的喧嚣中，娃哈哈独树一帜的融资方式或许又能够让很多研究人士忙上好一阵了。
“不要和政府官员走得太近”
“物价看起来还要上涨，对企业影响不小吧。”在和宗庆后共进午餐的时候，不知谁提了一句。
“是啊，食用ＰＥＴ材料、水价、物流、食糖是饮料行业的四大主要原材料，今年的价格可以说是一直暴涨。测算下来，平均每瓶饮料的原料价格增加了0．3元，直接影响今年的饮料行业利润下滑20％。”坐在宗庆后右侧的广告部部长杨秀玲对记者说。
“我还是希望农产品涨价。”宗庆后的话让大家不禁愣了一下。
“原材料涨价给企业带来了压力。但是中国的农民太苦，购买力太低。如果农民的收入能够增加，困扰中国发展的‘三农问题’就会迎刃而解，农民的购买力也会相应提高，我们的产品市场就会更大。”
身为十届全国人大代表的宗庆后呷了一口娃哈哈鲜橙汁说道：“我们希望的是多赢的局面。”
“但是不要和政府官员走得太近。”宗庆后说，“企业做大了，自然要多为政府分忧，但我不赞成一些企业家热衷进入政坛的做法。尽管有人说我架子大，但是我一直坚持这样。”
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