人物述评

　　牛根生曾是伊利公司的一个刷瓶工，从低层一直做到副总裁。然而1999年，事业蒸蒸日上的他被董事会免职了。在这个行业做了16年的牛根生心里很不是滋味。

　　同时被免职的还有伊利的几位中层干部。几个人聚到一起，决定成立奶制品公司。他们把手里的股票卖掉，一共凑了100多万元。内蒙古蒙牛乳业集团成立了。

　　原来，牛根生在伊利集团时就采取了“人情投资”。当时他的最高年薪达到108万，他常拿出来和大家一起分享。大家都觉得把钱交给牛根生放心得很。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。公司注册5个月后，蒙牛就有了1000多万元。

　　有了这笔钱，牛根生开始了真正的市场操作。他先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。接着，牛根生又拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。

　　牛根生考察了许多企业，发现过去在人们观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱干自己的事。他的计划是分段运作，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。

　　他与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。

　　在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰激凌产品的工厂，短期内“蒙牛”冰激凌就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。

　　牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新制作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。更有意思的是，牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。

　　对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的两三个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

　　牛根生还有一个令许多人刮目相看的举措。众所周知，生产冰激凌和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则另辟蹊径，充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。其实在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人，一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证，这样就形成了双赢。

　　2004影响力

　　逆向经营、虚拟联合、统一战线……这些名词因为牛根生这个人而格外生动起来——这位被伊利公司免职的前副总裁，就凭这些招略将他新创的“蒙牛”两年后做到鲜奶销量全国第一、冰激凌销量全国第二。

　　组委会评语

　　在市场竞争如此激烈的年代，牛根生在短短不到5年的时间，便带领蒙牛成长为一个超大型的企业集团，这几乎是一个令人瞠目的神话。蒙牛乳业的“蒙”代表“内蒙古”，而“牛”字除了代表“牛奶”之外，在很多人眼里，也是代表蒙牛的创办人、董事长、总裁牛根生。