从联想集团这几年的国际化实践来看，有几点感受。

　　国际化是一种突破性选择

　　联想实际上经历了三个发展阶段，第一个阶段是创业阶段，这是大多数企业发展过程中都会经历的最艰难的阶段，它面对的可能不是发展之忧而是生存之忧。联想顺利渡过了这个难关。如何进一步增长，联想作为创业者做自由品牌的ＰＣ，开始并不顺利，遇到了国外品牌的强有力的阻击，代理的国外品牌产品落后于全球市场的软肋，凭借小步快跑迅速奠定了在中国市场的地位。2000年之后又开始面临新的增长问题，联想已经拥有了中国ＰＣ市场30％的市场份额，这个份额再增长一个点都要付出更大的代价，所以之后企业怎么发展，怎么增长，这使我们不得不再次要突破天花板。要突破这个天花板无外乎两种选择，多元化或者国际化。2000年我们试图以全方位的多元化实现这个增长的目标，但是其实是忽视了中国加入ＷＴＯ以后我们在多个领域同时突破必然在各个领域都和数一数二的国际一流起正面冲突。2003年经过认真分析和思考，与其在不熟悉的领域过多消耗资源，不如在熟悉的行业集中力量，就此我们进入了发展的第三个阶段，就是打造全球化企业的阶段。

　　国际化不是简单地贴标签

　　国际化道路到底怎么走呢？国际化不是简单地贴标签，需要系统的设计，需要有国际化的管理内核。联想尝试过自我发展的方式，经过几年的摸索不但自己的品牌没有在海外打响，还发现一个非常尴尬的现实，就是中国品牌乃至亚洲品牌在世界其他国家得到的认可度很低。正因为如此，我们在海外招募不到优秀的人才，所以每年赔进去的银子总要几千万元也没有太大的起色。

　　国际化是全面的征程

　　所以当ＩＢＭ向我们伸出橄榄枝的时候我们毫不犹豫地抓住了它，我们花了12．5亿元得到了ＩＢＭ用几十年打造的全球的网络，得到了ＩＢＭ在笔记本研发和生产的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。如果这些全都由我们自己建设恐怕要花几倍的钱，十年、八年的时间也未必做到。实际上这个收购行为本身其实只是我们国际化征程中迈出的实质性一步，但是远不是全部。国际化企业不仅要把产品卖到全球市场上去，更重要的是一些国际化企业的形象，国际化的人才，拥有国际化文化的公司。它是已经具有国际化管理内核的公司。④6

　　（主讲者系联想集团总裁兼首席执行官）