剥离PC业务后，IBM并不只想成为孤独的技术创新者，反而在“随需应变”中，整合业务体系，将创新带来的高端市场效应发挥到极致

　　□记者 刘丽娟

　　4月18日发布的季报冲淡了IBM董事长兼CEO帕米萨诺的乐观。数据表明，IBM在2005年第1季度业绩仅增长1%，这与决策层所希望的2005年度营业收入5%增长以及利润两位数增长的目标存在明显差距。4个月前，坚挺的财务数字还使帕米萨诺坚信，IBM业务运行已进入完全健康的轨道。

　　不过，帕米萨诺宁愿将坏消息归结为PC业务剥离而暂时带来的负面效应。“IBM从高端服务和软件业务获得稳定利润的日子不会太遥远。”帕米萨诺说。IBM的高端“掘金”行动已经展开，只不过帕米萨诺解决的问题是，IBM在掘取高端利润时如何更加稳妥。

　　高端“掘金”

　　与剥离PC业务同步进行的，是IBM在软件和服务领域的加速布局。过去15个月中， 除向联想出售自己的PC业务，IBM涉足的16项并购全部集中于服务和软件领域。最近的一次是对全球航运业巨头马士基旗下子公司Maersk Data与DMdata信息服务公司的并购。相对于在服务和软件领域的并购额已经超过180亿美元，IBM以12.5亿美元出售其PC业务似乎并不值得再提。

　　表面上，IBM频繁发起的并购是源于被购并对象足够的吸引力，但实质上IBM更看好并购合约为其带来的订单。仅2005年，通过并购Maersk Data，借助其在航运中优势，IBM获得了向马来西亚的航运公司提供服务外包的机会；以1.82亿美元现金收购软件管理服务提供商Corio，IBM开始向欧洲市能源业提供服务；3月以来，IBM希望借并购之机与Sprint公司签订总金额20亿美元的用户服务合同。

　　帕米萨诺将此功劳归结于服务部门的200人调研小组。这个小组是在2002年末IBM并购普华永道咨询部门时成立的，成立之初，调研小组的研究目标停留于对整体服务市场规模或者IBM未来发展高端服务的战略性研究。2004年下半年，调研小组开始直接瞄准各行业里的潜在客户，并为IBM进军不同行业的服务领域寻求并购或者合作对象。帕米萨诺认为：研究小组对IBM利润的贡献，不亚于那些为签单不停忙碌的客户经理们。

　　不过，调研小组为IBM寻找最佳的潜在市场机会，却不能为IBM在服务领域的持续赢利发挥太多作用。《福布斯》的一篇报道称，2004年IBM的服务订单总额为1110亿美元，同比减少了90亿美元，利润率也在下降。在公布第一季财务报告的两周后，5月5日，IBM对外宣布了欧洲市场裁员10000人的消息，原因是德国、法国、意大利等地区的服务部门业绩未能持续增长。这次以提高高端服务赢利率而整合业务为主旨的裁员，是自2003年IBM涉足服务以来的第二次大规模裁员。在前一次裁员行动中，IBM在美国裁掉了720名咨询服务分部的员工。

　　“IBM剥离低端硬件业务与加速高端服务并购同时进行，并购为IBM带来了服务订单增长，但也带来了成本的增加。”Yankee Group的资深研究员王学军对《商务周刊》说，“IBM要在服务领域取得稳定的高额利润率，裁员是整合服务业务部门过程中必然要做的。”

　　不过，先前也有IBM决策层认为，在高端服务领域的扩张远比整合更迫切，理由是IBM与客户签署的IT外包服务合同通常是10年以上，并购带来了订单，也就带来了持久的利润。但EDS、Computer Sciences、埃森哲等同样可以提供高质量的咨询服务业务，一些欧洲和印度公司则可以以更高的灵活性和极低成本为企业提供外包服务，当IBM公布第一季度财报时，帕米萨诺意识到，长期的IT服务外包合同会让客户感到疲劳。

　　为了增强对客户的吸引力，维持稳定的高利润额，除了裁员之外，IBM开始在服务领域做出相应转变。2005年初，IBM获得宝洁这一重量级客户具有里程碑式的意义。先前，宝洁的企业软件和IT外包服务均由SAP提供，如今IBM也开始加大软件开发力度，向客户提供软件和服务的打包订单。

　　王学军认为，IBM借助软件提高服务领域利润的优势在于，2002年IBM所并购的Lotus、Tivoli、Informix等软件公司已经完全纳入IBM的业务运营体系中，并且IBM已经通过支持Linux的系统开发计划，获得合作伙伴的肯定，再加上IBM在企业软件领域的优势也明显强于对手微软。他认为：“IBM的软件和服务完全可以获得协同效应带来的利润。”

　　IBM足以成功的基础是，它希望在合作伙伴支持下实现软件和服务领域的这种协同效应，而不是孤军奋战。IBM大中华区总裁兼CEO周伟琨认为，未来IBM策略重点是为“企业绩效转型服务”。按照周伟琨的解释，服务用以帮助客户改善流程，软件则可降低客户实现流程的成本。

　　4月28日举行的LOTUS NOTES 20年大会上，IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜特别强调，IBM将宣布投入1亿元用于基于Power技术的Linux系统应用开发，并同时实施ISV（独立软件开发商）支持计划。“我们将用开放的平台吸引更多合作伙伴，并将95%的开发交给100多家合作伙伴，IBM只集中做高端软件和服务。”宋家瑜说。

　　按照宋家瑜的解释，只有以开放式系统吸引合作伙伴加入，IBM才可以不变应万变，这种“捆绑销售”是因个性强硬而树敌众多的Oracle和微软所不及的。

　　帕米萨诺认为，软件和服务这两种“最好的业务”能带给IBM随需应变的未来。《福布斯》曾引述他的话：“我们软件业务的利润率是83%，只有一种业务的利润率比这还高：毒品。只是我们没有这种业务。”

　　不过，帕米萨诺指出，IBM不会放弃硬件业务，因为硬件是IBM增加市场份额的武器。在服务器方面，IBM采取了“卖点明确，争取市场”的策略。3月IBM为推出eServer x系列发动的“X矩阵革命”，强调了专业和应用简易性，Z系列则强调“快跑大机”的安全性能，另一种新产品Squadron以64位运算见长。

　　IBM互联服务器部大中华地区总经理姜锡岫说：“IBM在服务器领域的目标很明确，一是继续保持市场占有率上的第一，二是在高端服务器销售量上要超过Sun成为第一名。”

　　对于帕米萨诺而言，最理想的状况是，IBM变成一台创造高利润的精密机器。不过，帕米萨诺的态度倒也务实，他的哲学是，高额利润当然是梦寐以求的，市场份额同样重要。

　　与此同时，作为一家庞大的公司，IBM也没有放弃在微电子领域获得高额利润的机会。当英特尔感叹“日本人总是好高骛远，他们到今天还从未成功推出过一款通用微处理器”时，索尼、东芝同时推出的微处理器Cell，已经将IBM在精密服务器上使用的多处理技术镶嵌在其中。周伟琨乐观地表示：“未来全球三大电玩厂商索尼、微软、任天堂的游戏主机，都将运行在IBM提供的芯片上。”

　　以创新贴近客户

　　IBM永远与技术创新者的角色紧密相连。2004年，IBM申请的专利达到3284项。这家历史长达96年的公司专利数目连续13年位居世界企业之首，13年所申请的专利总量甚至超过惠普、戴尔、微软、Sun、甲骨文、英特尔、苹果及EMC等众多IT巨头同期专利数的总和。

　　IBM严密的技术创新体系一直保持着基础研究与应用开发部门严格分离的传统。在全球，IBM拥有美国的纽克登、阿尔马登、瑞士的苏黎世和中国北京等8大基础研究中心以及在纽约、加利福尼亚等地的25家应用开发部门。应用开发部门被称为创新中心，主要职能是帮助合作伙伴进行业务开发、测试、应用、实施基于IBM开放技术设施的解决方案以及更加细致和更多的应用开发。

　　在IBM涉足服务领域之初，基础研究和创新中心保持联系，只是关系并不那么密切。只有等到基础研究成果比较成熟时，创新中心才承担应用开发的角色。这种体系适用于美国、欧洲技术非常成熟的市场，因为在IBM决策层的传统思维中，IBM在这些市场不可能失掉任何机会。

　　但当帕米萨诺率领的蓝色巨人开始向服务转型，并重点从新兴市场获得利润时，这种分工在2004年下半年开始发生变化。“变化的市场中机会也在变化，如果我们以传统的研发体系面向市场，基础研究和应用开发很难为客户带来直接的价值。”IBM大中华区执行副总裁沈安石说。

　　高技术带来高利润，但帕米萨诺并不愿使IBM扮演孤独的创新者，而是在应用开放方面投入更多精力。“单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的。”周伟琨对《商务周刊》说，IBM与其他公司的不同之处在于，“我们能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中，并帮助我们客户克服所面临的业务挑战。”

　　IBM中国创新中心最近取得的一个成果是，与管理咨询软件开发商广东蓝凌科技有限公司共同开发出一套知识管理解决方案。“作为IBM业务合作伙伴，蓝凌在各个层面上获得过IBM的支持，包括营销、销售和技术，这种帮助让我们提升了市场份额和利润。”蓝凌科技总经理杨健伟说。

　　创新中心的另外一项职能变化就是加深对开放性系统的技术培训。在2004年末，为了在软件方面对抗微软的竞争，IBM曾提出开放500项技术专利的计划，使客户与合作伙伴共享。“现在要做的就是推出更多基于开放标准的解决方案。” IBM中国区独立软件开发商与开发商关系部的高层告诉《商务周刊》。按照这位高层的解释，新兴市场中的业务合作伙伴和顾客对基于开放标准的解决方案的需求越来越大，IBM的这项举措就是对此需求的一个回应。

　　事实上，创新中心的作用在于将专利尽量转化为商业应用，帮助业务合作伙伴保持开发技能与技术水平与IBM的一致，这样可以将IBM的技术产品与业务体系融为一体，客户与IBM共同实现“随需应变”时代的转型，最终使IBM、合作伙伴、客户三方共赢。

　　为了弥补基础研发和应用开发之间裂缝或者二者之间的不平衡关系，IBM还在新兴市场成立商业价值研究院，与相关组织机构（包括大学、行业研究所和行业协会）开展合作，通过白皮书、书刊和文章、高层圆桌会议等渠道向客户发布应用成果和行业发展前景等报告。2005年4月，中国商业价值研究院（IBV）成立，并发行了《转制：中国各银行的IPO成功之路》和无线领域的《无线商机，无限未来》两本白皮书。中国商业价值研究院将对中国的银行、保险、汽车、 电子电气产品、石化、零售和电信等19个行业实施IBM行业“领航计划”，它在IBM中国尖端技术研究中心和创新中心之间发挥媒介的作用。沈安石将商业价值研究院比作“智库”。

　　2004年5月，IBM将创新重新定义为“发明和洞察力的交叉点”。由此IBM将创新向社会、商业和技术三个层面延伸，强调突破的科技创新、突破的市场策略和突破的覆盖战略。而一切的核心是，保障技术创新的连续性和技术创新能够带来应有的价值。

　　2004年，帕米萨诺已拿出50亿美元的研发预算用于“随需应变”的计划，该计划的目标是表明IBM有能力为所有的公司都规划出一条在未来竞争中的路线，并提供关键的“解决方案”，这样，可以用一条“连续的技术创新路径”，保障IBM高利润和高市场份额并存。

　　“价值不是我们能控制的东西，它在客户的心里，技术产业的价值是随着时间流逝才能衡量的。”帕米萨诺说。