从外表看，皓发洁齿的马富才似是一谦谦学者，可他在业界却有“铁腕领袖”之称，这缘于其就任中油集团总经理后的一系列大刀阔斧的改革。

　　对中油集团这个老国有企业的资产重组，被认为是当时我国企业改革中规模最大的一次“手术”。马富才上任伊始，便将油气勘探开发、炼油化工、管道运输及销售等主业从集团中整体分离，于1999年11月创立了中国石油天然气股份有限公司。

　　财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。马富才着力盘活母体的存续公司实施持续重组，将旗下赢利低下的小炼油挥刀切除，并招集各地300个分支机构的经理聚首北京，上演了一幕被媒体称为“杯酒释兵权”的活剧——为数3000个的银行账户被全部取消，改为只采用一个总公司开设的银行账户，由北京统一管理。据说这一招叫做紧扎“钱口袋”，中油集团整个财务费用因此降低了近100亿元。

　　如果把中油集团放在国际大背景下比较，其资本负债率、现金流、石油操作成本、投资回报率、每股赢利率、分红比率等众多衡量公司资产运作水平和赢利能力的指标，已和国际上著名的大石油公司相差无几，但一旦平均到人头上，便相形见绌。因为当时的中油集团拥有一个150多万人的臃肿身躯。

　　“冗员不减，企业难兴！”马富才再祭改革之剑，开始“挥泪大裁员”。裁员是国企改革最直接的痛处，困难与阻力不言而喻。但令马富才深感痛楚的是“后院起火”，最严重的“风波”出现在他曾经工作和生活过的大庆油田。部分职工在拿到平均每人7．8万元的“有偿解除劳动合同”费用后又开始上访。在那段特殊日子里，有人注意到，马富才的白发骤然增多。

　　然而人们注意到，这一切似乎并未动摇这位铁腕改革者的决心，反而让他的改革步伐更加稳健和坚定。据中油集团有关人士介绍，从1999年开始3年来，整个集团公司累计裁员36万余人，其中股份公司裁员5．5万人，存续企业裁员近31万人。仅此一项，集团公司增效达38亿元。马富才在接受记者采访时说：公司内部机制改革虽然历经了一个阵痛的过程，但它还原了企业作为“市场竞争的主体”的本来面目，为中石油今后更大步伐的改革和发展创造了前所未有的条件和基础。