在惠普全球性的架构调整中，“动成长”战略正面临考验

　　□记者 刘丽娟

　　重心转变

　　“谁被裁了？”7月19日，新任总裁马克·赫德对惠普公司进行全球性调整的消息发布后，中国惠普公司的职员正反复接受同样的置问。

　　或许为了减少舆论的猜测，在正式对外公布新组织架构图前，7月23日，中国惠普公司总裁孙振耀专门发布了公开信。信中称，在新的组织架构下，中国惠普公司将以三大业务集团运作，包括企业计算与专业服务集团（TSG）、信息产品与商用渠道集团（PSG）、打印成像与消费产品集团（IPG）。

　　孙振耀特别强调，在新的架构下，自己继续担任中国惠普总裁，并负责新组建的企业计算与专业服务集团。原任企业客户及公共事业集团（CSG）总经理余振忠、原任产品技术与专业服务集团总经理卢哲群加入企业计算与专业服务集团，分别负责企业和公共事业以及专业服务领域的工作。陈汉钱和柯玉璋仍将分别负责信息产品与商用渠道集团和打印成像与消费产品集团。

　　孙振耀对这次波及中国区以裁员降耗为主题的全球性调整给出的解释是，优化公司组织架构，建立更具竞争力的成本结构，进一步推动公司业务增长。

　　这次全球性的架构重组，是马克·赫德担任新惠普总裁百日后，对惠普首次调整之举，原企业客户及公共事业集团的销售人员被分别合并到TSG、PSG、IPG的新建三大业务集团中，并裁去约14500名冗余人员。

　　按照中国惠普公司TSG集团高层刘万昌的解释，提升企业级用户市场的赢利能力是这次调整的重点。

　　在惠普原有的组织架构中，CSG与TSG共同面向企业级用户，CSG主要职责是销售服务器、交换设备等产品；TSG则为企业提供业务外包和相关咨询服务。显然，这种设置割裂了向企业用户提供产品和服务的过程，同一企业用户经常需要两个集团的同时响应。“这并不符合前任CEO卡莉时期就一直倡导的以同一面孔面向客户的原则，也增加了冗余的工作流程。”刘万昌告诉《商务周刊》。

　　“以前销售人员全部集中于CSG部门，CSG的销售经理几乎拥有所有产品的销售权，这有利于产品销售量增加，但是不利于单独面向用户。”他说。现在，销售经理将划分至不同部门中，针对性地面向企业及公共事业、中小企业、打印及消费产品三类不同的目标用户。

　　与此同时，在原有的组织架构中，CSG与TSG集团分别拥有各自独立的财务、商务和采购等特殊职能部门。

　　按照孙振耀的解释，在架构整合及减员后，新组建的TSG集团将投入更多资源强化市场能力和业务运营。最终实现以客户为中心的运营流程的转变。调整后，CSG部门销售人员被重新划分，惠普公司希望这将有助于缩减服务单个企业客户产生的成本。

　　刘万昌认为，惠普的发展目标就是提升企业及公共事业市场获得的利润，为用户提供设备、解决方案和咨询于一体的服务。

　　“这就是整合的必要性。”他说。

　　锡恩咨询顾问公司总裁姜汝祥认为，这次大调整对惠普还有更深层次的意义。他说：“这次架构调整标志着惠普正打破以产品为中心的成长方式，向以客户为中心的运营流程转变。”

　　CSG、TSG、PSG、IPG四大业务集团是惠普并购康柏之后，卡莉为新惠普设计的业务框架。由于新惠普的产品从25美元的打印机墨盒到300万美元的Superdome服务器无所不有，在新惠普成立之初，卡莉便选择了以产品线为主导，组建不同业务集团的业务整合方式。同时，在不同业务集团内部，卡莉除了将庞杂的产品线进行取舍、并降低单位产品成本外，就是将不同产品整合在一起，试图通过产品的联动成长策略，带动不同业务集团的利润提升。

　　IPG集团是产品联动成长的先行者。为了带动PC业务提升，2004年12月，卡莉曾试图将打印业务与PC进行合并，对抗联想购并IBM PC业务带来的威胁。

　　此后，卡莉将这种联动成长策略贯穿于企业用户的发展策略中，CSG集团可以向同一用户销售从服务器、网络设备到交换机在内的全系列网络产品，TSG则向客户提供一系列的外包服务。

　　不过，“最好的产品与最丑陋的产品结合在一起”后，并没有给这家公司的业务增长带来更多的贡献。

　　比如，为了提升惠普相机在中国市场的份额，惠普试图以数码相机、打印机、惠普PC、耗材等产品构成的家庭数码解决方案，抗衡索尼和佳能在数码音像领域的优势。打印成像与消费产品集团(IPG) 总裁柯玉章告诉《商务周刊》：“惠普的数码产品覆盖了图像的输入、处理、编辑和输出等各个环节，从而形成一体化的解决方案。这是其他对手所不能的。”

　　然而，在2004年10月开始的促销计划中，除了惠普打印机和多功能机以及耗材的销量从中受益外，惠普数码相机在中国市场覆盖率仍微乎其微。

　　事实证明，以产品为中心的成长之路无法走通。“服务是引导用户需求的润滑剂，硬件产品只是帮助客户解决问题的工具。二者密不可分。”埃森哲中国公司技术总监王石平说。

　　王石平向《商务周刊》描绘了服务企业客户的通常流程：客户经理应与咨询部门密切合作，先期对用户的流程以及系统需求做出诊断后，交与研发部门提供技术实现方案，最后才是为用户提供硬件设备。事实上，这正是IBM为企业用户提供服务的流程，惠普在并购后进入的新一轮整合，也走上了相同的道路。

　　备受置疑的“动成长”

　　按照中国惠普公司高层的预期，在这次组织架构调整完成后，中国惠普的企业用户及公共事务部门的利润将占据整体营业额的40%，超过打印业务的利润。这无疑意味着惠普将与IBM展开更激烈的竞争。

　　2003年5月，针对IBM提出的“随需而变”的企业战略，惠普提出了“动成长企业”的口号。

　　虽然当时有业内人士指出，这两个战略的不同仅限于单词本身，但从执行的效果来看，区别远不止于此。与惠普不同的是，IBM自身具有整套的IT服务解决方案及产品，从硬件到软件，从服务器到中间件、数据库产品一应俱全。而想与IBM一争高低的惠普缺乏相关软件部门，没有中间件、更没有数据。因此，惠普采取了更为开放的企业策略，与业界软件巨头合作，共同对付IBM的整体IT服务解决方案。

　　CSG集团行业发展经理及首席技术顾问朱伟雄认为，“动成长”战略的关键在于可以借助伙伴，从产品、解决方案和服务三个层次满足不同客户的需求，这种以客户为中心的运营流程是更科学的方式。

　　不过，“动成长”策略并没有立即深入人心。事实上，早在2004年，已经有包括中国用户在内的企业开始抱怨，惠普不能帮助自己解决所有问题。为了使惠普在企业用户中深入人心，2004年10月，惠普开始以一系列解决方案为切入点，向客户宣传“动成长”的核心：从组织架构和流程，尽量将惠普已有的IT技术，快速、平滑地提供给客户。

　　在一系列解决方案中，包括惠普向中远集装箱公司、广州邮政、上海银行这三个中国本土典型客户提供的IT方案，方案的背后都加上了“+HP”的后坠。显然，惠普希望+HP产生与Intel Inside一样的效果。

　　但姜汝祥告诉《商务周刊》：“坦率地说，我并不能准确理解到底什么是‘动成长’，也不能联想到‘动成长’给用户带来什么。”

　　姜认为，IBM的“随需而变”概念本身就源于用户的角度，“随需而变”概念意味着IBM在企业级服务方案的无所不能，并且有时与合作伙伴共同的成果也贴上IBM的商标，企业客户非常明确IBM到底为他们带来什么。

　　例如，当面对企业级用户时，IBM和惠普的模式完全不同。IBM采取垂直的整合模式，向各类企业用户提供从芯片、操作系统到软件及顾问咨询。而惠普在架构调整完成后，新组建TSG集团的销售经理只面向电信、金融、制造业等重点行业客户，提供与其IT平台有关的产品。如果用户对应用软件、中间件、顾问咨询服务有需求，则由合作伙伴与惠普共同完成。

　　“惠普可以给客户带来‘动成长’的理念，但是用户关心的是，惠普到底具备怎样的资源。”姜汝祥说，与IBM的“随需而变”不同，惠普的“动成长”并非来自用户，而完全源于惠普整合康柏业务过程中内部经验的总结。惠普试图将这种成功经验推而广之。

　　一个例子是，在提供企业级解决方案时，惠普更多的与英特尔站在一起，而没有选择AMD。惠普中国公司一位内部人士解释说，这是因为AMD在价值链中的号召力太小了，惠普希望借助英特尔在企业市场的强大号召力拓展自己的企业市场份额。但也正因为惠普对于合作伙伴商业规模的依赖，使得惠普在企业用户市场实施“动成长”策略时，多少显得有些中庸。

　　2004年8月， IBM公布基于Linux的开发软件，并在Power框架中大规模使用Linux应用系统。面对IBM的Linux市场日益显现的优势，惠普同样希望获得Linux的规模性增长。不过，惠普毕竟要借助合作伙伴，而又不愿在重新分配合作伙伴关系和渠道中投入太多时间。“如果重新分配这些资源，将会损坏我们的竞争实力。”惠普中国公司相关人士告诉《商务周刊》。2005年初，当大多数中国厂商开始推出LINUX的系统后，惠普才迟迟推出两款基于LINUX的服务器。

　　优化流程是出路？

　　然而，惠普本次全球调整并不包括这个曾投入1亿美元全球推销的“动成长”战略。刘万昌认为，在此次调整后，惠普模式会更加突出“动成长”。

　　朱伟雄认为，“动成长”战略的本身并没有问题，问题出在运营流程上。“惠普与企业客户的共同成长策略分为三个层次，产品、解决方案和服务。”朱伟雄强调说，三个层次的“动成长”是融会贯通的，但在现实情况下，惠普提供的产品和服务被割裂。“这显然不是一种理想的运营流程，我们希望新的调整改变这种割裂。”他说。

　　在新的企业计算与专业服务部门（TSG）组建后，惠普希望能够更好借助合作伙伴资源，以更低成本向更多企业用户提供规模性的服务，从而实现惠普、合作伙伴、企业级用户的共赢。“在这种共赢关系中，惠普并不是处于强势地位，而是惠普与合作伙伴共享商业资源的过程。”刘万昌说。

　　显然，惠普高层仍然坚信，以前的CSG和TSG两大集团已经集合了足够的商业资源和成熟的伙伴关系，现在重新整合后，惠普在企业市场已经的商业模式会得到深化，并且也会深入人心。这家公司将宝押在“优化流程”上。

　　朱伟雄坦言，惠普模式成功与否，一方面与目标用户的认知和合作伙伴的资源有关；而一方面则取决于内部组织架构的调整。

　　虽然裁员的消息与全球调整的消息同时发布，但惠普还是准备招募新的职位。这些新职位都与成本、流程相关。

　　7月18日，原戴尔公司CIO兰迪·莫特跳槽到惠普负责IT部门。在解释这个职位的意义时，惠普中国公司的相关人士告诉《商务周刊》：“从PC到服务器，惠普和戴尔公司相同的业务在增加。戴尔在企业市场做得好，有一套好的流程。这或许正是惠普期待的。”

　　在兰迪·莫特上任后的当天，惠普公司又发布了量化管理方案，并在全公司内部成立Information Center（信息中心）。信息中心以客户为中心，对每个业务进行量化记录。客户的需求以及为客户提供服务和产品的每个环节都可以实时显示，并显示相关费用发生的原因。项目经理负责将信息中心的数据对产品、技术、销售等相关人员进行反馈，以及时去除不必要的环节，减少非必须成本。项目经理也是惠普公司为优化流程新增加的职位。

　　中国已经成为惠普公司优化流程的重点地区，中国市场保持了高于市场平均增长率两倍的增长速度，赫德希望中国公司以更强的成本优势，成为全球业务的核心。

　　更重要的是，在惠普拓展企业级市场时，服务将成为重点业务，而中国是惠普IT业务和服务的中心。至今，惠普已经在中国成立了惠普全球软件服务中心（中国）（Global Delivery China Center，即GDCC）、惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普（大连）全球运营中心、惠普软件工程学院等等以IT外包、培训和管理服务为主导的基地。

　　按照朱伟雄的介绍，当CSG集团的资源被重新分配后，实现这些服务机构的协同一致是整合的关键。不过，当服务机构成为全球性裁员的重灾区时，朱伟雄并没有透露服务部门具体的整合方案。

　　但是，目前惠普中国技术实验室已经开始对重点行业企业的IT流程进行模拟，并在管理流程中，新增加了8个量化分析指标。