徐锦江：是最后一个发言了应该和大家说中午好了，今天非常荣幸有这个机会把我们的想法跟各位交流，我的发言交流的题目是破解难题保持《申江服务导报》的持续增长力，可能也是我们都市生活类周末的一个持续增长力的问题，2004年度的《申江服务导报》实现销售收入是13895万元，实现利润是5046万元，人均创立创利继续保持在100万以上的作为一份50名员工的周报在经济效益上衡量也是名列前茅，我们现在牢牢保持在上海周报市场的第一的位置。

　　在辉煌的背后我们应该看到很多的隐忧，这些很致命的隐忧不应该被引开，我们觉得办一份成功的报纸很难，这个难就是在成功登顶以后就是高处不胜含，《申江服务导报》能不能继续发展这是这几年来我们一直困扰于心的问题，我们一直思考三个问题，第一个就是《申江服务导报》目前的位置在哪里第二个是《申江服务导报》的不可替代性在哪里，第三个问题是《申江服务导报》的未来在哪里。

　　第一个问题是《申江服务导报》对自身发展准确定位的问题，我一致认为行业里的地位，你能否有持续的创新能够带动这个行业往前走实际上也决定了你将来的命运，这一些说法曾经困扰着《申江服务导报》第一个是生命周期说，刚才也谈到我们要谈到与其他行业一样的地方，我想我们也像其他产品一样，有一个生命周期，这是所有在市场中生存的产品的自然规律，同时我们对单个产品的容量有一个认识，创新需要成本，我们缺少再投入的产品生命周期自然有限，第二个是落后业度说。随着报纸的竞争进一步加剧，有人说《申江服务导报》会逐渐被报纸取代，在一线大城市确实有区域饱和的状态，整个行业的前景需要进一步思考。

　　第三个是过渡竞争说，报纸同量化竞争很严重，同时一些公司化运作的周报在上海抢滩，打破游戏规则，对现有体制内运作的报纸也构成了越来越强烈的机制冲击，形成了另一种不平等的竞争。

　　第四个是机制钝化说，这个报纸产品从经营角度来说我们已经完全市场化，事业单位市场化程度非常有限，虽说独立法人但是没有完整的经营权，经营的自主性也受到事业单位的制约，所谓当家不作主，所以很难想象像企业那样超常发展，追求利润最大化还是市场份额最大化往往得不到正确的理解，注重有序的机关化管理和注重有效的市场化经营之间，存在着深刻的矛盾。

　　第二个大问题实际上也是核心竞争力的问题。我们比较一下对周报来说《申江服务导报》暂时的领先优势第一个就是新发，是因为《申江服务导报》定位准确，第一个具有效益的，第二个是规模，高成本，多版面，形成的高门槛，在一定时间内可能难以跨越，第三个是制作，我们形成内容性的质的规定性，第四个是机制，采编广告营销三位一体的机制，形成了资源整合的大平台稳定发展的机制，我觉得《申江服务导报》最大的一个成功点还是在于立足上海本土化的运作经验，我们过去提过按我们是时尚文化的发布体，海派价值的发现着，我们觉得时尚不能成为你的关键成本重中之重，最后我们发现这个上海和本土化的运作经验是我们真正成功的一个点。

　　这也并不等于说我们报纸就不存在被替代的可能性，成长性好的强势的报，大量吞食，城市化产品，蚂蚁惨死，都是存在的危险，《申江服务导报》成立之初我们曾经提出要办一份电视时代的周报，现在我们只要办一份互联网时代的周报，港台地区没有周报只有周刊，这个周报究竟能否多元周报的区位到底在哪里还是一个值得思考的问题。

　　对一申报的下一步来说品牌拓展是必须要走的一步，也是突破《申江服务导报》高位瓶颈的一个按方向，我觉得也应该考虑几个问题，第一个品牌拓展必须符合媒体自身的发展规律和品牌内涵，我们讲科学发展感就是要研究这种规律不能盲目为这个拓展而拓展，我们研究的六种W里面就是哪一种，谁来做，什么时候做等等，下一个就是品牌拓展，要做到一定的拓展就是要有有效发行量，品牌拓展也应该是有效的拓展，保持品牌正面价值。

　　企业只有通过企业化的运作才有品牌的拓展，我们现在感觉积累下来最大的资源就是品牌和用户，所以建立网络渠道很重要，建立客户的数据和资料也很重要，除了现有的产品线延伸外，我们希望形成一体化的经营模式和盈利模式，建立新的发展空间，形成一个建立在品牌和读者基础上的综合服务体。

　　第二个要探索政策空间加强与境外媒体的合作，我们要向整体专职的方向努力，通过向符合现代公司制度的平台，从产品创新产业创新及从产品平行向品牌经营，彻底走向投资多元化，在生命周期落后液态，我认为命运在于体制机制的进一步创新，始终坚持内容为王作为内心资本，通过公司运作能模式改变人才结构，竞争力，对下一步的发展来说我们认识是报纸内容创新固然重要可能是远远不够的，更加重要的是机制创新，产品创新很重要，更加根本的是企业创新，这样才能真正做到当家又作主。谢谢。