迎战迪士尼

　　迪士尼项目刚刚登陆香港时，全国各大主题公园如坐针毡。6年之后，决战就要打响了。

　　撰稿／陈统奎 顾云尧

　　香港迪士尼乐园即将开张。米老鼠和唐老鸭给游客带来快乐，而国内其他的主题公园，将不得不承受强势的迪士尼文化的冲击波。

　　香港迪士尼乐园是在国内主题公园举步维艰的背景下登场的。2004年10月，虽然白云机场已经搬迁、发展空间大大拓展，广州标志性的东方乐园却关门大吉。此前，耗资10亿元的江苏吴江的福禄贝尔主题公园在1998年倒闭，1999年，投资5亿元的广州番禺飞龙世界倒闭……

　　东京迪士尼在日本也曾制造了“一家欢乐几家愁”的局面，日本各大娱乐场所和主题公园的游客总人数从1996年开始连续下滑，而东京迪士尼乐园的入园游客则不断攀升，于1998年达到历史最高峰。

　　可以想见，这一幕即将在中国上演。

　　开始重新洗牌？

　　迪士尼项目登陆香港，早在1999年就尘埃落定，当年就掀起了内地游乐市场的轩然大波，全国各大主题公园如坐针毡。当时深圳华侨城成为媒体追逐的焦点，与香港一江之隔的深圳华侨城集团拥有锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等数个主题公园。

　　6年之后，决战时刻已经来临，深圳华侨城旗下的主题公园何去何从？

　　“我们欢迎迪士尼的到来。以前是，现在也是。”深圳华侨城副总裁王刚颇有自信，“其实，迪士尼在香港登陆不仅会带来巨大的聚客效应，而且它的开业对整个主题公园行业是一种促进，也将促进深圳主题公园的国际化和进一步发展提高。”

　　王刚对《新民周刊》进一步阐述：“香港迪士尼代表着世界先进的技术和经营理念，这对我们是个机会。我们应该去学习，但是在学习的同时，也要看到我们自己的特色，要打造与迪士尼相抗衡的基础，将深圳旅游产业尽快规模化和品牌化。”

　　从“欢迎迪士尼，迎接新挑战”到“打好中国牌，准备国际赛”，6年来，深圳华侨城对于迪士尼的认识更具理性更为务实，同时而对自身的信心更为强烈与确定。

　　相比深圳华侨城的自信，苏州乐园副总经理王星觉得压力很大，“迪士尼是国际知名的主题公园，无论规模还是资金，都远胜于国内其他的主题公园。而它几十年集聚的品牌效应也是国内主题公园无法媲美的。迪士尼对于国内主题公园的冲击与挑战很显著，我们不能懈怠。”

　　王刚和王星的话语正好印证香港迪士尼带来的两种效应。国家旅游局魏小安司长认为，香港迪士尼将带来两种效应，一个是“拉动效应”，游客花费几千元钱不会只看一个迪士尼，肯定要附带其他项目，这就给深圳的主题公园带来了机会。另外还会带来“压制效应”，游客看完迪士尼后可能会觉得没有什么东西好看了。国内主题公园要生存，就必须保持产品特色，争取生存空间。

　　上海锦江乐园总经理崔质能十分认同魏小安的说法。他认为：迪士尼登陆后，肯定会对国内其他主题公园、游乐园的经营造成一定的威胁，还可能引发周边地区游乐市场的重新“洗牌”。

　　掐指算来，中国游乐业的发展有20多年历史，其间“成长的烦恼”不断。最大的烦恼莫过于整个行业中近80％的主题公园、游乐园持续亏损，仅有20％的企业能持平或盈利的现状。

　　复制还是超越？

　　迪士尼高明的经营之道和高超的销售策略一向为人津津乐道。

　　众所周知，迪士尼集团的主要收入并不产自游乐园，而是来自品牌产业链：从食品、饮料、玩具、文具、书刊、服装、床垫卧具、手表、手机，直到高科技的电脑软件、电影软件，只要打上“迪士尼”商标，商品价格就可大大超过市场上的同类产品。

　　上海锦江乐园总经理崔质能说：“在迪士尼产品专卖店中，一个画有米老鼠卡通图案的小手表居然可以卖到250美元至500美元，这个价格几乎相当于北京、上海亨得利钟表店中的瑞士三类名表的价格，而这样的专卖店全球已有600多家。”

　　迪士尼乐园每年的收入30％来自门票，30％来自购物，还有40％的“其他收入”。而国内的许多主题公园与游乐场仍有80％的盈利来自门票收入。

　　借鉴迪士尼成功之道、转变营销思路已经成为国内主题公园游乐场的不二法门。

　　深圳华侨城集团早在1999年时就提出了新的发展模式，即：旅游＋房地产。而这个发展模式提出也是受迪士尼的启发。

　　上世纪80年代，迪士尼曾经处于一种非常尴尬的境地，多次几乎被收购，原因之一就是错失了主题公园开发所带来的、包括房地产开发的商机。上个世纪90年代后期，迪士尼才开发了自己的主题社区。

　　形成鲜明对比的是东京迪士尼。负责经营东京迪士尼的日本东方乐园公司以非常便宜的价格从千叶县购买了大量人工填筑地，又将廉价买进的地皮卖给民间开发商，1991年资料显示，东京迪士尼周边区域每平方米的土地卖到400万日元，涨幅十分惊人。

　　深圳华侨城集团的经营模式隐隐显现东方乐园公司的影子，随着深圳华侨城集团主题公园提升了周边地区地价，拥有这些地皮的华侨城集团跟进开发房地产，带来丰厚的利润回报。

　　用主题公园提升房地产开发的水准，推出独特的地产项目，用房地产的快速回收方式支持主题公园的发展，这种长短期收益相结合的盈利模式，成为华侨城应对迪士尼竞争的策略。

　　崔质能和王星告诉《新民周刊》，江南一带的游乐园，一遇上雨天或冰雪天气只得闭门谢客，多少年来一直墨守“靠天吃饭”的陈规。两家乐园提出了“立足园内，面向市场，着力打造高含金量的游乐产业链”的构想。

　　王星说，苏州乐园在尝试各种营销手法拓宽乐园盈利模式。比如，活动营销就是苏州乐园现在的一个重要的营销思路。今年苏州乐园冠名赞助新丝路摩托赛和其他一些赛事，希望由此打造乐园品牌拓展市场。

　　崔质能表示，锦江乐园将开始注重包装游乐设施。最近锦江乐园将对新引进的意大利过山车进行包装，“我们以喀斯特地貌溶洞的风格把过山车重新装扮，上海是个缺山的城市，这种包装会吸引游客眼球。”

　　走出迪士尼阴影

　　迪士尼乐的品牌效应的确巨大，但也不是不可战胜。

　　“中国的游乐市场不是一两家‘超级大园’所能垄断的。游乐业不可能拘泥于一个主题或一种模式，倘若一个超级名牌就能定天下，那全世界的游乐园岂不‘九九归一’了吗？“崔质能认为中国巨大的市场本身就是主题乐园的机会。

　　对于中国国内主题公园游乐业的经营者来说，迪士尼奇迹并非不可超越，而超越之术则在于练好内功——结合本国国情和企业自身实力，树立主题特色，提高管理服务水准。

　　特色经营的命题在中国主题公园已经有所展现。像深圳华侨城和苏州乐园每年每月两大主题公园都会有精彩纷呈的“节日”，深圳华侨城民俗村的泼水节、世界之窗和苏州乐园的啤酒节都已经成为吸引游客的“重磅炸弹”。

　　中山大学旅游发展与规划研究中心保继刚教授表示，具有民族特色的文化本身就是一种丰富的旅游资源，对外国游客具有强烈的感染力和吸引力，这是我国旅游业发展的独特优势。

　　人性化的服务一直是中国主题公园的软肋。上海锦江乐园崔质能总经理认为国内主题公园的服务有待提高，要与国际接轨。王刚也赞同这一观点。他说，以前主题公园里每个站口服务员的工作就是检票，冷冰冰地维持秩序，游客丝毫不能感到亲切。如今，华侨城要求每个主题公园的服务人员都要微笑迎客，服务人员要为游客热情的讲解每个景点的特色，耐心地为游客咨询，还要主动为有困难的游客提供帮助。

　　“要说什么决定成功，不管什么行业都一样。归根到底，你不管做什么事都应该追求卓越。”与超级对手迪士尼的竞争已拉开帷幕，迪士尼公司ＣＥＯ艾斯纳的这句话仿佛就是开场白。