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尚志
主人公小传：尚志，1963年7月1日出生于黑龙江安达市，1982年考入哈尔滨工业大学工业电气自动化专业，1986年分配到中国空间技术研究院工作，2000年12月获哈尔滨工业大学系统管理专业硕士学位。1995年担任中国空间技术研究院飞船处副处长、1997年担任飞船处处长， 2000年7月担任飞船系统副总指挥，2004年2月担任飞船总指挥。先后获国家科技进步特等奖、航天科技集团公司载人航天功臣称号、国防科工委科技进步二等奖等。2000年享受国家政府特殊津贴，
在神舟五号顺利入轨的那一刻，作为飞船副总指挥的他，眼含热泪，用对讲机向待命在应急着陆场的战友们传递着飞船升空的消息。
在神舟五号安全返回的那一刻，他和战友们紧紧地拥抱在一起，从不抽烟的他，欣然接过张柏楠副总设计师递上的一支雪茄，分享着成功的喜悦。
尚志，从飞船调度到飞船副总指挥再到总指挥，他迈着坚实的脚步，在中华民族的飞天征程中，和战友们一起竭尽全力地拉起了中国载人航天事业的纤绳。
他说，他离不开航天。因为宇宙太大，探索无穷，挑战无穷。
校训成为座右铭
“功夫到家，规格严谨”，这是哈工大的校训，更是尚志的座右铭。
功夫到家，每件事都要做深做细做实做到位，这是尚志对飞船队伍的要求，也是他自我要求的真实写照。从“神舟一号”到神舟六号，在十多年的载人飞船研制中，无论是当初干调度，还是干副总指挥、总指挥，尚志事必躬亲地实践着这句让他铭记在心的校训。
1993年，在神舟飞船研制试验阶段，尚志被调到了指挥调度部门，面对如此庞大复杂，如此多的协作单位和层出不穷的新问题，他常在心里问自己，我干什么，我需要干什么？他觉得首先不能乱，如果指挥调度乱了阵脚，全系统就会瘫痪。必须快刀斩乱麻，明确调度的工作范围、职责和工作形式，一份《型号调度职责》在他手中很快出台了。
明确了管理办法后，他和其他同志又根据专业特点将飞船的研制管理梳理出几条线，明确职责，各把一个关口，蹲在研制一线解决问题：结构生产图纸有问题，他及时请来设计者修订；总装设备装配不协调，他请来主管设计师协调；试验时出现问题，他就现场组织召开调度会，研究解决……
“神舟一号”发射时，尚志作为总调度随飞船进入发射场。飞船第一次发射，产品新、队伍新、协作单位多，飞船系统和其它大系统接口关系不明确，协调量非常大。
随着发射日期的一天天临近，一些参加过卫星发射的老同志提醒他，该贴“大字报”了，把发射前一天的工作安排张贴出来。尚志觉得这样安排工作太粗，容易漏人、漏项，也不能反映人员、车辆在某个时间段的变化，必须有一份规范性的文件。
他立即带领调度组连夜编制发射工作程序、安排好发射前每项工作，编制出《神舟一号发射场－8小时工作程序》，使各级领导及工作人员对飞船试验队每个人、每辆车、每项工作内容及保障条件，在每个时间剖面里的位置、要求都一目了然，从而确保了发射场各项工作井然有序，为发射成功奠定了基础。这份－8小时工作流程也成为此后卫星、飞船发射现场组织的基础和范本。
实践使他体会到，干工作没有标准不行，对项目没有管理计划不行，对产品没有质量要求不行，这正是他对规格严谨的灵活运用。十余年来，他主持和参与编定了《发射场管理要求》、《发射场放行准则》、《某型号质量管理要求》等一大批系统管理文件，形成了“神舟”飞船特有的工作方式和管理模式，造就了飞船队伍特有的文化。
神舟六号载人飞船进入发射场后，他组织编制出了包括324份技术文件的《神舟六号出厂评审文件体系表》，以及《神舟六号项目管理计划》，并将在发射场工作的全套文件汇编成册，400余份文件逐一审查。
他审查文件非常严、非常细，不管哪个部门哪个人，只要文件有一处差错、有一段漏项，他都会让你推倒重来。
头等大事抓质量管理
神舟飞船系统复杂，构形复杂，仅电缆网节点就有8万余个，各类元器件十万余支，计算机软件语句达几十万条。一个焊点、一根导线、一支元件、一行语句出了错，就会影响飞船升空、就可能酿成大祸。
尚志无论是负责指挥调度，还是当飞控试验队队长；无论是干飞船副总指挥，还是任飞船总指挥，都深知自己肩上的责任重大，把严把质量关做为头等大事来抓。
每逢船内工作和复查，他都要求工作人员把仪表板各种开关设置、处于什么位置，各种插件联接如何确认等列出一个详细的明细表。在制定各类质量管理文件时，如果他看到“基本符合要求，基本可行”这类带有歧义性和含糊不确定的语句，他很难让你通过。
2003年3月份，在沈阳做抛底锁点火试验的事曾让尚志终生难忘。在“神舟三号”和“神舟四号”飞行试验中，发现抛底锁点火时向舱内泄露有害气体，对航天员会产生影响，在神舟五号就安排对抛底锁进行改进试验，当时采取的办法是靠“堵”，是一种加强密封的思路，可试验结果仍是出现泄露。
尚志接到通知后，当天晚上就要赶到沈阳。可沈阳突降下大雪，原计划晚上九点的飞机到了十一点多才起飞，到沈阳已经是凌晨一点多了。他和时任副总师张柏楠直奔现场，和技术人员连夜分析所有的X光片和关键工序的尺寸分析，寻找问题的症结，得出了光靠堵解决不了问题，还得采取“泄”的办法。凌晨五点他们又飞回到北京，向领导汇报解决方案。这个相当于重新设计、重新生产，周期相当紧张的方案，为神舟五号圆满成功起到了关键作用。
“神舟”飞船研制过程中，每到关键阶段、关键项目，尚志都要组织专家进行严格的评审，请专家发现问题，进一步拓展解决问题的办法。
和神舟五号相比，神舟六号飞船技术状态有七个方面发生变化。面对神舟六号飞船技术状态变化带来的新要求，他更是把质量管理放在了首位。
作为总指挥，他和总师加强了技术状态改进的控制，使得每项技术状态的改进都能够论证充分，各方认可，审批完备，验证正确，落实到位。并推行质量工作前移思想，强化了质量管理工作，特别是在研制队伍中推行过程控制，在发射场试验任务期间，号召大家严格遵守规范，质量和安全责任细化分解为质量安全控制点。
为确保发射场工作的顺利开展，尚志主张各项工作提前调度，提前策划，提前组织总体和各分系统集中进行发射场“双想”工作，为发射场工作的顺利开展打下了基础。
科学管理带过硬队伍
早在他负责调度工作时，尚志就深知飞船管理与一般航天器的管理不同，技术复杂、难度大，质量要求高，进度要求紧，仅靠人盯人的管理模式是远不能适应工程的要求，要从改革管理办法和运行体系入手，打造出一支纪律严明、作风过硬的飞船队伍。
首先他在调度工作中建立了联络网，明确了各单位的联络人，使每项工作都能找到责任人，同时，还定期召开调度会、研讨会，调动大家的积极性，协调解决各类问题，大大提高了工作效率。
在工程实践中他逐渐悟出一个道理，一支队伍的良好作风，是靠严格的管理培养出来的。每次任务一来，就像要发起一场战役一样，松懈的队伍是打不了胜仗的。从副总指挥到总指挥，他不断完善对队伍的管理。
首次载人航天飞行任务圆满完成后，飞船队伍的管理人员、技术人员都作了较大层面的调整。一些老同志退居二线，一些管理骨干走向了领导岗位，一些技术骨干输送到了其它型号。神舟五号成熟的经验能不能继承下来，能不能迎接新的挑战打赢这场攻坚战，飞船队伍形成的特有的“神舟文化”队伍能不能认同能不能接受？
2004年1月，接到飞船总指挥任命的那一刻，尚志就深深地思考着这此问题。
他说，带队伍一要靠严，更要靠科学管理，靠文化凝聚。
神舟六号研制工作全面铺开以来，他几乎是现场跟班作业，从工作决策到计划调度，尚志总是盯在现场，哪里出现了短线，他就及时靠上去，教方法传经验甚至是手把手地帮带；哪里有了难题，他帮着出主意想办法。一个总指挥，干工作真是到了事无巨细的份上。
尚志带队伍严是出了名的。他常说，成功一个型号就要摔打出一支队伍，更要打一仗进一步。
工作中，那怕你有一点点违规，他都不会放过。
他说有制度、有规章，你必须按要求去做。
经过一段磨合，年轻的神舟六号飞船队伍已习惯了尚志的严，使命、责任、任务、时间观念已深深地根植每个同志心中，严明的纪律，雷厉风行的作风，严谨科学的工作态度已成为神舟飞船队伍每一位成员的自觉行动。
就连部队的同志也深表佩服，夸他们是一支不穿军装而又特别能战斗的队伍。
面对神舟六号和“神舟”团队，尚志总是谦虚地说是老一辈航天人给打下了好基础，是前几艘飞船的研制管理经验才使载人航天取得了突破。
他说，神舟六号实现了多人多天飞行，并且进入了轨道舱展开科学实验，但神舟六号飞船最核心的目的是将来能够承担起天地往返运输系统，给将来长期在轨提供一个交通工具，让中国人能够自由地进行天地间的往返。(国际在线)
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