文/胡泳

　　平台领导者的宏愿是促进整个产业的控制、整合或者创新，但它清楚地认识到，在工具和知识广为传播的今天，凭借一己之力很难做到这一点

　　5年前，中国移动打破运营商自己搭台、自己唱戏、自己受益的营销陈规，把互联网商业模式与移动通信商业模式进行有机嫁接，推出了“移动梦网”创业计划，使移动数据业务出现了前所未有的良好发展势头，短信业务增长率高于移动通信发展史上的任何一种业务。

　　移动梦网的概念，明显系日本NTT DoCoMo公司i-mode模式在中国的直接翻版。这家日本移动运营商是语音向数据大规模转移的典范。i是英文中“互联网”、“互动性”和“独立性”的开头字母，i-mode被认为是自1980年代索尼公司发明随身听后全日本最使消费者着迷的设想。从1999年业务启动到现在，i-mode的用户已超过4000万，每三个日本人里就有一人在使用。

　　i- mode与其说是技术，不如说是一套产业模式，它将终端制造商、内容提供商（SP）直接地与用户“集成”在一个价值链生态系统中。具体而言，DoCoMo通过设计为用户定做特定的终端，用户再通过DoCoMo的网络使用内容提供商提供的内容服务。DoCoMo代收i-mode费用并与SP进行分成。由此，这一生态系统以DoCoMo为中心牢牢建立起来。

　　在移动梦网体系中，中国移动把自己定位为“移动门户提供商＋网络运营商”，其他的“环节”则由应用／内容提供商、手机制造商、用户等构成，各方都是价值链中非常重要的一环，都能找到自己的位置和获利机会：网络运营商提供接入平台和信息通道；手机制造商生产手机；服务提供商提供有价值的信息和应用；用户得到“一站式”服务。移动梦网计划为众多SP解决了长期以来困扰他们的网站信息服务收费渠道的问题，中国移动代SP向用户收取信息服务费，SP只需向中国移动交纳15％的代收费手续费。用户使用中国移动所产生的承载层通信费完全归中国移动所有，包括短信和GPRS的通信费等。

　　从整体战略构想上来看，这是一种成为平台领导者的战略定位。

　　 所谓的“平台领导”（platform leadership）是指公司力图构建一种基础，令其他公司可以在这个基础上推出产品或提供服务。平台领导者的宏愿是促进整个产业的控制、整合或者创新，但它清楚地认识到，在工具和知识广为传播的今天，凭借一己之力很难做到这一点，所以，它需要同其他创新性的公司紧密合作，创造出最初的应用，然后再不断提供更多的互补性产品。平台领导者和互补性的创新者有着很强的合作动力，因为他们的协同工作会把整个蛋糕做大。

　　从平台领导者的角度来看，互补者是一把双刃剑。当平台领导者依赖于外部开发的互补性产品，却又无法及时得到这种产品，或是产品的质量和数量都难以满足公司要求的时候，它的业务会受到很大的打击；而另一方面，互补性产品往往会带来新的客户，促使他们购买平台领导者的核心产品。

　　以平台为中心的产业中，平台的价值随着互补者的增多而增加。使用互补性产品的用户越多，互补者就越有动力开发更多的产品，这又会促使更多的人使用平台公司的核心产品和服务，创新就这样进入了良性循环。所以，促进和扩散互补性产品的不断创新，是平台领导者的利益所系。

　　这种游戏不是没有风险的，因为平台公司也许无力做到掌控互补性公司的合作与创新，这会导致平台所有参与者的利益受损。平台领导者必须把握好四个要素：

　　公司范围。即决定哪些事情由公司自己做，哪些事情鼓励外部力量去做，两者之间有没有合适的均衡点？

　　框架、界面和知识产权。即决定平台的架构体系，平台由哪些模块构成，平台界面的开放度，有关平台及其界面的信息在多大程度上披露给互补者，等等。

　　与外部互补者的关系。即决定自身同互补者关系的合作度和竞争度，怎样同合作伙伴达成共识，如何处理潜在的利益冲突，例如，当平台公司决定直接进入互补性产品市场的时候，这种冲突就会浮现。

　　内部组织。即利用内部的组织结构更有效地管理内外的利益冲突，它也牵涉到文化和流程的问题。例如如何在内部鼓励自由探讨，以便战略需要重构的时候能够加快这一进程；如何保持内部沟通的顺畅，使上面一旦作出战略决策，下面就能够迅速行动。

　　平台领导者的实质是胸怀这样一种愿景，坚信在自己强有力的领导和众多富于创新性的互补性公司的倾力合作之下，生态系统的整体将远远大于部分之和。平台领导者的远见和决策不仅会影响身边的竞争环境，也会影响技术和整个产业的演进。换句话说，他们做或不做什么的决定，会极大地导引他们背后的产业的创新方向。平台领导和互补性创新都不会自发产生，是企业的管理者们使之成为现实——如果他们知道做什么和怎么做的话。

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