在世界范围内，强调总部功能的集团公司模式和松散平台型集团公司模式都有成功的范例，但在子公司已经在市场独当一面的情况下，原先松散平台型国有体制集团公司对下属子公司进行强力整合能否取得成功，可能在全世界都属于前沿课题。普天能否由此拿到诺贝尔管理学奖？

　　□记者 冯禹丁

　　“公司正处于调整时期，集团上边打招呼了，这段时间我们不便接受采访。”北京首信股份有限公司副总裁兼新闻发言人李国魂对《商务周刊》说。

　　“调整”这一说法在“上边”——中国普天信息产业集团新闻处处长莫江华那里被再三强调，“我们根本不是‘整合’，是结构调整和资源调配，你要说整合我们就不好接受你的采访。”

　　虽然普天上下对此颇为忌讳，但从外界看来，整合几乎是普天成立6年来的唯一“主营业务”，尤其是普天第二任总裁欧阳忠谋上任之后。

　　1999年成立的普天集团，实际上由中国邮电工业总公司变更而成。当时中邮总公司的16家直属通信设备工厂、5家上市公司、超过20家总部直接投资的合资企业以及数十家全资子公司，被直接划拨到普天，其间接投资的子公司、孙公司多如牛毛，近百个独立法人形成了“普天系”错综复杂的体系结构。

　　两年前，原普天集团总裁欧阳忠谋发起的对普天旗下首信、东方通信等子公司的强势“削藩新政”，由于遭到各子公司的强烈抵触而备受各方关注（参见本刊2003年9月15日第18期《普天削藩与东信之苦》一文）。2004年1月，61岁的欧阳忠谋退休，原集团副总裁兼党委副书记邢炜接任集团公司总裁一职。

　　普天领导班子调整后，业界都在等待普天高层出牌：是沿承欧阳忠谋的思路，走强势整合旗下子公司的集权之路，还是听从子公司管理层组成的“改革派”意见，维持普天原来平台型控股公司定位，走维持两级法人格局的放权之路？

　　没有了欧阳忠谋的铁腕、高调、强势风格，削藩也不再被普天提起，比起走进央视《对话》节目，信誓旦旦要取消普天内部所有二级法人资格的欧阳忠谋，被媒体描述为“面容和蔼、发言柔缓”的不满50岁的女总裁邢炜异常低调。

　　邢炜的答案

　　实际上，尽管行事风格完全不同，但自去年邢炜上任以来的一系列“调整”措施，已经给出了充分的回答：普天的改制方向在集团内部早有定论，绝对不会一朝一政。只是低调的邢炜“只做不说”，而非欧阳忠谋式的“边说边做”。

　　回过头来看，似乎邢炜的整合更加干净利落。2004年7月，邢炜亲自圈定包括首信在内的14家全资子公司作为改革试点，并指示14家企业在体制改革、机制改革方面“一刻都不能等”。2005年1月27日，普天宣布已向上级主管部门申报，欲将持有的三家上市公司，包括上海邮通、宁通信、成都电缆的股权转给普天股份。业内评论，欧阳忠谋“抓大放小”的开篇之笔，为邢炜下一步的改制宕开了主体框架，两者只是整合方式不同而已，最终目标都是“一个强大一体的普天”。

　　而且，此前为整合普天的优质资产上市，普天集团发起成立普天股份，将下属首信、东信等7家公司的股份相继划拨给普天股份——不难发现，邢炜沿袭了普天股份作为整合的资源平台这一思路。

　　2005年1月，普天又宣布将在普天股份的平台上成立系统事业本部、终端事业本部和国际事业本部，分别负责对集中普天内部相应的研发、制造、市场和服务等资源进行资产重组，以事业本部形式发展重要产业，集团副总裁鲍康荣、陶雄强和王中夫分别兼任三个事业本部的总经理。

　　3月29日，终端事业本部正式挂牌。邢炜宣布，该部门将直接经营和管理普天的移动终端产业，直接组织产品研发，建立制造中心和服务网络。终端事业本部总经理鲍康荣透露，划归终端部管理的包括首信、东信、深圳普天凌云等。

　　事业本部的成立，后来被看成一个标志性事件——邢炜的普天重组正式启航。

　　但被作为资源整合进去的首信、东信等子公司，关心的则是事业本部成立后，与普天旗下的子公司是什么关系，会不会把子公司的资源都收归事业本部。“现在看来，这样的担心正在成为现实。”一位业内人士对《商务周刊》说。

　　这位人士的说法是有道理的。在终端事业本部挂牌当日，邢炜在发言中透露：“普天下一步将适时推出新的英文商标。”这一计划和普天重整手机品牌的消息不谋而合。

　　10月19日，普天在北京国际通信展上首次亮相新品牌“Potevio”。此次新品牌的推出，为自普天终端事业部成立后持续不休的普天品牌整合传闻划上了一个句号。

　　首信空壳化？

　　移动通信设备制造是普天的主业，首信、东信和波导股份则是普天旗下最大的三家通信设备制造商，其中首信和东信是普天的控股子公司，波导则由普天通过宁波电子间接投资，普天拥有宁波电子信息集团56.7%的股权，而宁波电子信息集团是波导的第一大股东，拥有其33.75%的股权。

　　2004年4月，鲍康荣接替已退休的杨廉斯出任首信总裁。上任后鲍康荣表示：“简单地说，首信的改革就是要实现集团股权多元化。”并开始着手将首信旗下的分支工厂进行剥离，以将这些隶属于首信的工厂改制为股份化的二级企业。

　　具有63年历史的首信集团，在普天集团的整体改制中占有举足轻重的地位。首信的前身是给清朝慈禧太后修电话的铜匠处，但今天首信更以设计建造新中国开国大典中毛主席按下去的电钮和升旗装置为荣。在2001年并入普天集团参加信产部的全国电子百强评比之前，首信连续数年排名中国电子百强前10名内，因此，首信的国企改革被普遍视为普天改组的缩影。

　　2005年3月有媒体报道称，来自首信的消息表明，2005年首信将把手机制造和服务外包，更多侧重研发。8月，《第一财经日报》报道普天集团正对旗下核心企业首信最核心的手机资源进行上收，首信股份CDMA部门员工已从原来的150人裁减到50人左右。向普天母体回收的还不仅仅是CDMA事业部，首信的手机事业部也在普天加速终端业务集权之列。首信股份的手机设计、销售等部门的人员、资金以及诺基亚首信合资公司的分红，均已划归普天集团全资子公司普天股份，首信股份的手机产业链只剩下中间测试采购部门和研究所。

　　据一位首信内部人士透露，上述调整只是一个开始，接下来可能还会发生公司财务及其他部分的调整。

　　数据、系统及手机业务是首信股份的“三驾马车”，上述业务分别由首信旗下的首信科技、CDMA部及国际部具体负责，其中手机业务占到公司全盘业务的90%。有报道称，首信一中层管理人员表示，母公司上收手机资源时并没有声明是否给予相应补偿或变换公司主业，“照目前情况来看，公司有可能成为空壳”。

　　“现在首信集团就是空壳。”一位不愿具名的知情人士告诉《商务周刊》，现在首信员工普遍感到消极，因为“全部资产、产业都被拿走了”。据她介绍，由于鲍康荣同时兼任普天股份的副总裁，他在首信主要工作就是把首信的产业导入到普天股份里。

　　“首信不是上市公司，不受很多法律约束，大股东侵占小股东利益的约束都不存在，所以在资产处置上非常随意，流失得非常快。”她透露，首信今年的亏损非常惊人，“大概10亿元”。在她看来这非常不可理解，因为首信在2004年将所有的库存刨除，2005年没有账上库存，“不可能出现这么大的亏损”。另一名业内人士则告诉记者：“首信据说上半年就亏了13个亿，现在已经濒临破产。”

　　首信和东信作为普天大家庭的顶梁柱，在普天的地位曾经无人能及。杨廉斯任首信负责人期间，通过与诺基亚的合作，首信集团从一个年收入4000万元的国有企业发展成为260亿元年收入的大型高新技术企业，连续几年在“中国电子百强”中占据前10名的位置，鼎盛时期的首信曾占到普天40%的产值，年纯利润近5亿元。曾任原普天集团总裁助理、原宁波电子信息集团董事长、原东信总裁、原首信总裁等职的周明海向《商务周刊》介绍，“首信、东信和波导三家公司销售额加起来一度占了普天所有销售额的80%、利润的180%。”

　　当普天以465亿元、642亿元蝉联2000年和2001年电子百强冠军时，是首信分别用201亿元、273.5亿元的销售收入为母公司立下了汗马功劳。2000年之前的通信设备行业，首信、东信是与华为、中兴通讯和上海贝尔并驾齐驱的企业。但如今，4年前蝉联“中国电子百强”第一名的普天集团在百强中已经不见踪影，首信和东信这两家普天的全资子公司近况都大不如前，首信手机业务从去年开始市场份额持续下降，现在的市场占有率不足1%。

　　主业萎缩的东信

　　对普天来说，由于东信是上市公司，所以整合难度比首信更大。

　　据知情人士介绍，三个事业本部成立之后，普天收回了东信的经营决策权、投资方向的审批权以及重要干部的任命权。以投资权为例，普天已经连续下了很多文件，要求投资方向要经过普天股份审批，而与外资合作，则要统一以普天名义来进行。

　　这位人士还透露，普天还曾以要求东信代其采购，变相占用东信物业等方式，占用东信的资金。

　　但东信毕竟是上市公司，其资产不能随意划拨，据该位知情人士透露，对此管理层的对策是出售其核心资产，使其主业逐步萎缩，原因是“前任董事长兼总裁施继兴退休后，新一届经营决策层认为东信不适合做移动通信”。

　　据东信公告显示，3月30日，东信将旗下杭州东信光通信技术公司的光网络业务以约5400万元的价格转让给以色列ECI电信公司。同时，以色列ECI电信公司增持原东信控股的杭州依赛通信有限公司股份到72.39%，东信在其中的股份相应由51%下降为27.61%。

　　11月25日，东信再以2700万元的价格向东信冠群软件技术有限公司转让IP网管业务及相关资产负债。

　　知情人表示气愤：“在还没有找到更好的产业方向的前提下，把原来基础相对好的产业都放弃，造成大量的员工下岗和技术人才流失。”她强调，光通信和IP网管业务都是东信的优势产业，IP网管领域东信曾占有市场份额60%以上。她认为，砍掉东信的主业，是因为普天要实行模拟法人式事业本部的垂直矩阵式管理——即普天股份的系统事业本部和终端事业本部分别对首信、东信中和系统、终端产业相关的产业实行管理。

　　东信2005年第三季季报显示，2005年1—9月公司亏损1.3亿元。一位原东信高层透露，东信手机现在每月手机的出货量仅有几万台。他说：“在这个行业，以这样的规模是根本没法玩的。”

　　“我们的资金、技术都不比别人差，为什么会走到今天？”周明海认为，核心原因一是国有机制，但更重要的是战略失误。

　　“资源整合的概念应该是使优势资源更进一步发挥，让在市场中已经有充分竞争力的企业充分参与到市场中去，而不是把权力收起来，”周明海说，“成功的道路只有一条，失败的道路千万条。只有战略正确，战略的执行也正确，企业才能成功。再大的企业，一旦战略出了问题，战略执行也出了问题，只能死路一条。”

　　对此，上述东信内部人士倍感可惜。“由于前几年高速成长时期的积累，东信不缺资金，没有大的库存包袱，资产状况非常优良。”她认为，出现大幅亏损最大的原因是因为新的管理层进入后，对东信的主营业务手机制造并不熟悉，在决策操作上非常缓慢，不符合市场规律。

　　但让这些见证过东信辉煌的旧人们愤懑的是，亏损似乎并没有反映到普天对企业管理层的绩效考核上去。“东信连续12个月亏损，主营产业市场份额大幅下降，经营层到底应付什么样的责任？”上述东信前高层气愤地说，“不但不用负责，其主要领导的职位还在提升。权力范围还在扩大。这就是所谓的整合。”

　　看不懂的国资委

　　整个2005年，普天本身也都被笼罩在整合的传言中。5月，有传言说中国电子信息产业集团公司、中国普天、 长城集团、中国电子科技集团公司四家将在国资委主导下合并成中国最大的千亿IT公司。

　　随后，有媒体报道，正同时进行内部重组的中电与普天两大集团正在酝酿合并。7月底，随着中国电子整编长城集团、熊猫电子集团等企业，前述消息被最终证实仅是传闻。此外，6月22日大唐电信科技股份有限公司总裁魏少军上调大唐集团任总工，原中国普天系统事业部副总裁曹斌接任，业界亦有传言大唐、普天即将合并。

　　到8月份，又有媒体以封面文章的形式爆出更惊人的“独家内幕”：普天、大唐电信、上海贝尔阿尔卡特与烽火通信四家电信设备制造企业将在两三个月内、至迟不过年底完成合并，形成中国最大的集手机终端制造、3G、程控交换及移动运营完整产业链于一体的“超级航母”。

　　虽然这些都在其后被证实为谣言，却无不提醒外界：正在整合中的普天也只是整盘棋中的一个子，也许将会被整合进另一个更大的棋局之中。幕后的操纵者则是“国资委”——事实上，国资委的确在普天改制的过程中起着掌舵人的作用。

　　普天的第一任总经理张庆忠对《商务周刊》回忆，他在任时确立了普天走控股集团的路子。但这也不是他最初的想法，张庆忠也曾打算将集团整起来，当时张庆忠请来吴敬琏、董辅仁等经济学家作顾问，而后者也建议他取消二级法人，实行一级法人制。

　　“我曾想把当时的东信总裁施继兴和首信总裁杨廉斯上调到普天总部作我的副手，名片都给他们印好了，但受到下面的强烈抵制。”张庆忠说，主要是由于当时首信、东信正与摩托罗拉、诺基亚等外企搞合资企业，外企们将状告到时任国家计委副主任的李荣融那里。

　　后来李荣融找张庆忠谈话，对张说，“你不要这样搞，你就当控股公司，坐飞机收租子好了。”张说，李告诉他自己从德国考察回来，看到德国的企业都是这样搞的。

　　随后张庆忠又收到经贸委领导的口传通知，告诉他改革力度不要过大。于是张庆忠放弃了收权的想法。

　　让张庆忠疑惑的是，普天的整合是得到了国资委支持的，那么国资委或者说李荣融的思路为什么会在几年间发生转变呢？

　　2003年成立之后，国资委要求管辖下的央企，尤其是普天这样的集团控股公司自己首先要搞实业，不能只是行使对子公司管理权的控股集团。此后，国资委致力于推动国有资本向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向国有企业主业集中。

　　2005年8月，李荣融又表示，189家中央企业要争取成为各行业的前3名，进而培育30—50家具有国际竞争能力、主营业务明确的大企业、大集团，“给他们两年的时间，请他们追上去，追不上去必然就要调整”。

　　在这个背景下，普天改制走加速集权路径的背景便不难理解。2004年11月30日，在国资委第一批宣布的企业名单当中，普天意外落榜。业内人士认为，这意味着普天集团整体改制尚未获得“大股东”国资委认可。今年3月，普天宣布成立系统事业本部、终端事业本部、国际事业本部三大事业本部，一个多月后的4月29日，在国资委第二批宣布的13家主业突出的央企中，普天赫然入列，其主业是通信产品制造、通信产品贸易以及相关技术和服务。业界评论，入列国资委的名单意味着普天加强主业的努力得到了国资委的肯定。

　　但一年多以来，国资委的思路也逐渐受到多方质疑。在记者采访的过程中，谁来监督国资委？央企资产重组具体是按什么标准？国有资产交由资产运营公司而不是产业运营公司托管是否妥当？集团公司是否能代替下属企业的基本市场功能？二级法人强行整合做大集团公司是否一定能做强还是更弱？这些问题在张庆忠等很多人眼里都还是问号。

　　在世界范围内，强调总部功能的集团公司模式和松散平台型集团公司模式都有成功的范例，前者如中国的招商局集团，后者如美国GE公司。但在子公司已经在市场独当一面的情况下，原先松散平台型国有体制集团公司对下属子公司进行强力整合能否取得成功，可能在全世界都属于前沿课题。

　　“国资委现在变成这么大的老板，的确需要很高的智慧。”阿尔卡特（中国）公司CEO刘江南对《商务周刊》说。