跨国乳业巨头们这一回真的是有备而来吗？

　　□实习记者 谢鹏

　　策动了对中国乳业第一轮投资的跨国乳业巨头们，其黯然离场的背影还依稀可见，新的掘金者却已经开始登场了。

　　12月1日，新西兰恒天然集团与石家庄三鹿集团在北京钓鱼台国宾馆联合宣布，双方将成立一家合资企业来共同经营三鹿奶粉和液态奶业务，并在恰当的时候进军高端乳制品市场。根据协议，恒天然将投资8.64亿元人民币获得三鹿43%的股份，其中6.03亿元人民币用于认购三鹿的新股。

　　恒天然(中国)有限公司总经理郭学研告诉《商务周刊》，在考虑以何种方式进军中国乳业市场时，恒天然是很谨慎的。他说：“之所以选择与恒天然有着20年历史关系的三鹿集团作为合作对象，而且双方一谈就是4年，是因为与三鹿合作会让我们对公司在中国未来的发展前景看得更加的清晰。”

　　从恒天然的谨慎可以看出，这位新来的掘金者显然害怕重蹈前人的覆辙。

　　从1993年开始，国际乳业巨头纷纷进入中国。到1995年，世界排名第一的雀巢、第二的卡夫、第四的达能、第五的帕玛拉特等全球前20位跨国乳业巨头，大都在中国开展业务。然而，由于对中国乳业市场液态奶的价格战准备不足，到2004年年底时，已经在中国乳业市场奋斗近10年的跨国乳业公司，却被中国本土的三元、光明、伊利等企业逼到了要么停止经营撤离中国、要么暂时偃旗息鼓的尴尬境地。

　　跨国巨头们何以在中国 “水土不服”？广东省乳业协会副会长王丁棉认为，除了由于其产品多走高价路线与当时尚不成熟的中国乳业市场互相矛盾外，缺乏对奶源的控制权和过重的管理成本，是跨国乳业公司败走中国的主要原因。

　　王丁棉对《商务周刊》分析说：“由于第一轮投资时没有对中国乳业市场进行很好的把脉，跨国巨头们首先进入的是对奶源依赖性很强的液态奶业务。这就导致它们必须付出高昂的投资来重新建立奶源。而三元、光明、伊利等国内企业正是凭借着奶源上的优势，在液态奶领域打败了跨国公司。”

　　为破解奶源难题，跨国乳业巨头们纷纷打出“营养均衡”的概念，企图发挥奶粉上的营养优势，通过“以配方补奶源”的方法与国内企业形成差异化竞争。然而，在大多数中国人的饮奶习惯都还没有培养起来的情况下，消费者并不买“配方”的账。无奈之下，跨国巨头只能放下高端的姿态，在液态奶上与国内企业拼价格，并最终失败。

　　而过重的管理成本更是加剧了跨国巨头在中国乳业市场的退场。“帕玛拉特这些跨国巨头刚刚进来的时候喜欢单打独斗，他们在中国的管理人员都是国外直接过来的人马。外资产品成本中的管理成本普遍高出中国国内企业的20%—30%。”王丁棉说。

　　然而，第一批掘金者的“无功而返”，并没有影响后来者对高速增长的中国乳品消费市场的欲望。今年下半年，按捺不住诱惑的外资终于又开始蠢蠢欲动。7月，RichKeen公司与统一中国投资公司投资10亿元人民币认购完达山50%股权。8月，丹麦阿尔拉食品公司（Arla Foods）宣布投资5.4亿元人民币，组建一家婴幼儿奶粉合资企业。10月，法国达能将持有的光明牛奶股份由9.7%提高到11.5%。

　　“与第一轮外资直接进入乳业不同，第二轮的投资者更多是选择与内地企业合作的方式进入中国。”同盛整合营销机构首席咨询师雷永军告诉记者：“与第一轮的掘金者不同，新一轮的投资者大都是传统的重技术、讲务实的企业。”

　　雷永军认为，外资第一轮投资之所以失败，很大原因是跨国巨头们急于在中国乳业获利。他对记者解释说：“外资第一轮进入时，没有对市场进行仔细分析。只是认定这个市场可以赚钱，因此都是疯狂的投资，都希望早日掘到这个市场上的第一桶金。而往往是越疯狂的企业，最后的结果越惨。”

　　有了前车之鉴，以恒天然为代表的新一轮投资者似乎已有备而来。“尽管目前的中国乳业市场依然是处在一个初级的阶段。但是恒天然与三鹿的合作是强强联合。”郭学研对《商务周刊》说，“通过三鹿稳固的乳业加工供应链，加上从生产到加工的稳定渠道，相信我们的合作能够规避在中国市场的风险。”

　　对跨国乳业巨头们一个有利因素是，自阜阳奶粉事件后，国人开始接受高价和营养型国外乳业品牌。郭学研说：“对跨国乳业巨头来说，要拿下全球市场，就要拿下亚洲市场，而要拿下亚洲市场，就必须拿下中国市场。”

　　尽管这样的豪言壮语10年前就已经有人说过，但毕竟10年时间，中国已经发生了巨大的变化，或许这一次他们的运气会好一些。