倚重理财中心来推动零售银行业务的拓展，成为荷兰银行在中国市场因地制宜的选择

　　□记者 张娅

　　中国传统红色大门的背景，舞动的雄狮，中华武术，再加上“点睛”仪式和接“生财（生菜）”——11月28日，荷兰银行北京东方广场支行的开业以一种完全本土化的仪式，来表明彻底与中国融合的决心。

　　这同时也是继2003年荷兰银行上海浦西支行落户以来，荷兰银行在华开设的第四家经营“梵高贵宾理财”业务的支行。这两年多时间里，荷兰银行在内地的零售银行业务一直表现谨慎，只是在今年初先后开业了深圳中信广场和上海香港新世界大厦里的两家“梵高贵宾理财中心”。而在中国的台湾、香港和日本，装潢别致的理财中心早已经取代了荷兰银行原先的分支机构。

　　“与企业客户不同，个人客户的喜好更加具有本地特色，我们需要一些时间研究，看我们的模式是否为客户所认可。”荷兰银行中国区消费及商业银行高级副总裁兼业务总经理王洁凤对《商务周刊》表示。尽管在加入荷银之前已经有花旗银行在香港和内地主管个人银行业务的经历，但她对未来的业务开拓依然十分谨慎。荷兰银行对中国客户的研究除了对市场规模的估计和具体市场测试以外，甚至被细化进一张张客户调查问卷。

　　1903年进入中国的荷兰银行在华运营的历史已经超过100年。其中国业务基本可以划分为企业金融、个人金融和资产管理三大块。一般相信，如果中国政府提高外资银行在中资资产管理公司中的股权上限后，荷兰银行会将自己在与湘财证券的合资企业湘财荷银基金管理有限公司中的股权比例从目前的33%升至49%。双方在2004年初签署了资本市场全面战略合作协议。2004年，荷兰银行还成为该年中国第一家获得QFII资格认证的境外金融机构。尽管由于政策限制，荷银与银河证券组建合资期货公司刚刚暂时搁置，但荷银和中国平安保险（集团）股份有限公司仍在联合参与竞投广东发展银行逾50%的股权。

　　不过，中产阶级的兴起使得针对中国个人客户的理财成为一个最具潜力的市场。一份研究报告指出，由于个人信贷及按揭贷款在中国内地仍处于起步阶段，零售市场业务和财富管理代表着重大商机。中国内地银行存款目前高达23.6万亿元人民币，但交由专业机构管理的资产才不过3900亿元。

　　对于目前还不能开展本币业务的外资银行来说，北京、上海、深圳和广州是其开拓的核心，这四个城市的个人拥有外汇量也约占中国居民外汇储蓄总额的60%。目前荷兰银行在上海、深圳和北京分别设有3家职能全面的分行，在广州和武汉三地设有办事处。

　　荷兰银行“梵高贵宾理财中心”锁定的目标客户是对外资银行有信心又常去国外进行商务、旅游、探访等活动的中国居民，或者在内地的外籍人士以及海归派等，帮助他们打理在国内的外汇资产。由于这些客户中的一部分是私营企业主，理财中心还承担着部分企业业务的职责。从上海的情况来看，理财中心70%的业务是属于个人理财服务，另外30%的业务是属于商业银行服务，主要针对中小型企业。

　　荷兰银行消费金融亚太区主席柏瑞进在接受《商务周刊》采访时指出，荷银在中国的个人银行业务将主要倚重“梵高贵宾理财”。“我们可以参与到很多业务中去，但是每个业务都去做有时候并不合适，我们现在的重点就是专注发展梵高贵宾理财业务。”他说。

　　这看起来更像是荷兰银行在中国市场因地制宜找出的制胜法宝。考虑到荷银与中国市场其他银行在网点的规模和数量上的差距短期内无法改变，要在较短的时间里扩大在中国的市场份额，就必须牢牢抓住资金实力相对雄厚的高端客户。

　　经过两年多的摸索，王洁凤相信，荷兰银行已经更能了解这部分客户的心态。“我们发现国内客户在外汇理财方面大部分喜欢保本的产品。”她分析到。通常客户的资产分为两部分：人民币资产投机性比较强，可以投资在比较短期的产品上，并且能够承担高风险；外汇是后备资金，客户并不在乎回报期限有多长，但不能承担太大风险。也因此，荷银开发的外汇理财产品都是保本型的。

　　作为欧洲最大银行之一和美国本土最大的外资银行，荷兰银行比较容易说服客户，将存款放到它那里已经有了足够的信心保障。王洁凤还向记者透露了荷银独特的风险防范办法——通过购买与产品同样时间到期的债券，保证最初客户投入的本金不受损失。她解释到：“比如客户投入了100美元，我们会先花80美元购买一个到期收益为100美元的固定债券，然后用剩下的20美元来做其他投资，这样即使其他投资出现风险也能保本。”

　　王洁凤把荷兰银行在中国市场上定位于“新产品开创上的领导者”。12月5日，荷银宣布推出梵高贵宾理财“日经225指数连动结构性存款（到期保本型）”。今年以来，这家银行已经连续推出了“国际商品指数挂钩结构性存款”、“石油—黄金挂钩结构性存款”、“标准普尔/荷银水资源指数挂钩结构性存款”等系列产品。由于外资银行还不能在中国开展个人本币业务，中国居民也不被允许将资金直接投资海外，外资银行在中国市场推出了结构性存款——可以将投资者在中国投资的回报与海外收益挂钩起来，使之与国际市场全面接触。

　　不过，尽管荷兰银行在中国市场是理财产品最丰富和最多元化的外资银行之一，但必须承认，其梵高贵宾理财与其他外资银行在产品种类设备上并没有本质上差别。分析师们认为，由于政策限制，外资银行只能局限在一小部分领域发展业务，规模将是未来它们逐鹿中国的“起跑线差异”。

　　近年来，荷兰银行的竞争对手，包括汇丰、花旗和渣打等外资银行，都在内地市场大势扩张。2005年，汇丰将成都、重庆两家代表处升级为分行，内地分行数由此达到12家；继推出《花旗银行引领您构筑个人财富》中文版本之后，花旗已经公开宣布即将在网点扩张、ATM机安装、住房按揭和保险代理业务等方面“提速”；渣打也计划花费3400万美元，在北京、上海、广州、深圳四地再增加17个网点以推进零售银行业务。

　　“从现在开始我们会加快速度。”同样胸怀壮志的柏瑞进介绍说，2004年，荷银位于北京、上海、深圳的3家分行全部实现盈利，在上海浦西支行开设的首个梵高贵宾理财中心预计今年也能实现盈利。他希望到2006年底荷银可以在7个城市拥有7家分行，并至少在此7城市增加到20个贵宾理财中心。

　　“中国的零售银行市场才刚刚开始，虽然发展速度很快，但是每个参与进来的银行都有各自的市场发展空间。”柏瑞进说，“蛋糕可以越做越大。”

　　摩根大通：在稳健中拓展零售银行

　　尽管摩根大通在美国本土以外几乎从不染指零售银行业务，但杰米·戴蒙希望情况有所改变

　　□记者 刘丽娟

　　2006年1月1日，现任摩根大通总裁和首席运营官的杰米·戴蒙将提前从集团现任董事长兼CEO威廉·哈里森那里接任CEO职务。

　　按照舆论的观点，戴蒙的提前上任可以促使摩根大通在频繁并购后利润快速增长，更重要的是，戴蒙具有在花旗银行、美一银行零售银行业务方面的深厚工作背景，将有利于摩根大通大规模拓展零售银行业务。

　　戴蒙曾经与现任花旗集团董事会主席的桑迪·威尔共同导演了旅行者集团与花旗银行的合并，并由此建立起全球最大的金融集团——花旗集团。但一年后，戴蒙在集团内部的权力斗争中出局。

　　2004年，摩根大通银行与美一银行，打造出全球仅次于花旗集团的第二大银行，更被华尔街认为是戴蒙对老东家花旗集团复仇的开始。“从被解雇之日起，戴蒙的野心就是有朝一日荣归纽约。”一位花旗集团董事表示。

　　一直以来，除了美国本土，摩根大通几乎没有染指过其他市场的零售银行业务。但戴蒙在接受《商务周刊》采访时认为，两次合并案——JP摩根与大通银行以及摩根大通与美一银行的合并，已经奠定了摩根大通扩张零售银行业务的基础。

　　按照戴蒙的分析，在2000年与JP摩根合并为摩根大通之时，大通银行推出的大通信用卡服务在中国香港、新加坡、美国等地排名第一，并且在服务于中小企业客户时形成了自己独特的竞争优势。而美一银行合并之前在美国中西部拥有多达1800家支行，发行的Visa信用卡成绩也很不错。

　　从现实情况来看，零售银行的发展的确具备非常诱人的背景——商业银行与投资银行的边界趋向消失，降低成本的新技术不断涌现，个人投资者正变得空前重要。对国际性大银行来说，零售银行业务收入比例由过去的20%已经增长到现在的47%。戴蒙对《商务周刊》说：“合并美一银行是摩根大通扩张零售银行业务真正的开始。”

　　尽管否认了此前传出的摩根大通并购渣打银行14%股份的消息，但戴蒙强调：“对那些既有规模又健康成长的商业银行，我们会继续考虑合并，而且我们会与被并购方一起寻求零售银行业务在渠道和业务模式方面的双赢。”

　　近来，花旗的零售银行业务正在“瘦身”。在此之前，花旗的“金融超市”曾被认为是最成功的零售银行商业模式。但当消费者利用信用卡进行租赁或汽车金融时，这种长期可行的模式，降低了其他高风险业务在公司整体收入的份额，也影响了消费者的选择。

　　戴蒙认为，银行可以为客户提供多种服务，但如果这些业务都不是客户最需要的服务，银行就很难保障业务规模的真正提升。“所以，在零售银行业务方面我们考虑的是，在总成本优先的同时实施差异化和专一化的业务模式。”他表示。

　　尽管如此，当摩根大通将零售银行业务瞄准人口众多的新兴市场国家，如中国、印度、巴西、俄罗斯和墨西哥等，戴蒙仍然非常谨慎。在中国市场，摩根大通过去几年中一直在增加投资。“这种趋势还将继续，这是我们对中国的承诺。”戴蒙强调。不过可以肯定的是，投行业务仍然是摩根大通在中国市场增长的基础，而零售银行与批发银行的平衡也十分重要。

　　戴蒙解释到，只要批发银行业务稳定发展，并增加销售力量，批发银行业务不但会有利于摩根大通整个银行业务的业绩增长，还会成为摩根大通在中国拓展零售银行业务很好的支撑。

　　与花旗、汇丰等竞争对手相比，摩根大通在入股中国金融业方面一直表现得比较低调。“我们在中国的零售银行业务并非朝夕之事。我们当然希望与中国本土银行合作开拓零售银行业务，但我们关注的并不是持有股份的比例，而是共赢的商业模式。”戴蒙说，“我们将继续按照既有的节奏投资，真正追求零售银行业务的规模效应。”

　　毕博：21世纪的零售银行模式

　　转型对于银行业来说并不是一个陌生的概念。在过去的20多年里，银行家们探索出了一系列的方法来捕捉新市场、精简运营以及重新定义客户关系。虽然野心勃勃，且偶获成功，但这些努力大多数都因种种原因未能如偿所愿，比如客户的需求难以准确预测，所希望的协同效应难以如期实现，以及支持的技术被证明是虚弱无力。

　　这些都需要改变。尽管银行业可能要为实现转型付出艰辛努力，但他们却无法承担转型在几年后才能实现的代价。新世纪的许多重大事件——从全球化和并购浪潮，到法规变化和技术突破——都使得银行要将其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。

　　在21世纪的第一个十年中，银行业将如何调整以适应一个飞速变化的景象呢？为了探求其中奥秘，毕博与Datamonitor公司携手，一起访谈了全球领先零售银行的技术、运营及业务条线的高级管理人员。研究的目标在于探知各家银行如何转型迎接新世纪的到来，并阐述他们在新世纪竞争激烈的环境中取得成功的理念。

　　真正的银行转型可能实现吗？三大焦点力量使其不可避免。

　　其一，处于领先地位的银行迅速成长。伴随最近的并购浪潮，如今全球最大的几家银行，每家资产都大大超出10年前几家银行的资产总和。未来几年中，数量与相应的规模经济将在很大程度上决定哪些机构能够获得资金。为了在21世纪竞争，各个银行必须寻找持续增长的方式，并且同时转型成为拥有大批超越传统银行的专业人才及资源的高效管理的组织。这种效率的竞争，将使金融机构中的数据经纪人比银行家还多。那些具备世界级数据存储、管理及分析能力的组织，将能够凭借快速开发和引进下一代产品，使自己独树一帜。

　　这种从银行家向数据经纪人的转型，正在降低传统的准入壁垒，为新的参与者打开银行业的大门。目睹了沃尔玛最近在美国三个州及加拿大为进入银行业务所做的尝试，表面上是为了降低成本而处理借贷及电子支票业务，但银行业对沃尔玛举动的不断抵制清楚地表明，银行对非传统竞争对手进入市场这一全新潮流非常担忧。

　　其二，作为银行的传统核心业务，金融交易正在快速地日常商品化。展望未来，银行必须将其业务视作锁定客户、服务客户及维护客户关系的一个整体。更深入地了解客户，对于保留现有客户和实现收入增长来说必不可少。

　　最后，法规要求史无前例。为满足不同地区严格的合规性标准，银行需要透明的系统和流程，同时需要建立更加有效的、预测性更强的方法来进行信息的收集、存储和处理。与此同时，他们还必须准备好解决随时出现的新要求。

　　基于上述原因，21世纪的银行与其20世纪的前辈们不同，他们需要一种新的技术方法，强调灵活性、适应性，并能继承以前战略中的最佳元素。

　　银行业战略的变革

　　全球零售银行业正经历一个由一系列社会、经济及技术发展推动的根本性变革时期。全球范围内的市场管制的解除、以中国为主要代表的亚洲富裕阶层的兴起、因特网作为服务渠道的成熟以及新的网络技术的普及，正在为零售银行真正的转型埋下伏笔。然而，客户行为的变化、应付法律法规和建立IT治理程序，仍然是全球零售银行面临的障碍。右表描述了银行战略在关键经营领域中的演变过程。

　　21世纪的银行业

　　我们与银行的探讨揭示了几种对于21世纪银行业环境的设想，未来的5-10年将定义为：

　　● 加速扩张。合规性成本、资金成本以及规模化处理的需求，将进一步加速已经在美国及欧洲展开的跨边界扩张。在过去的5-7年中，全球行业的法规解禁引发了一系列并购事件。东京三菱银行IT部总经理兼执行总监Nemoto先生认为，亚洲银行业的法规解禁将在近期对亚洲银行界的IT支出及规划造成最大影响。东京银行未来5年的目标之一就是成为世界前5名银行之一。德意志银行已经确认，在未来5年中，它将不断加大创收型IT支出，包括在新的国家开展业务、扩张某些较小的业务、并在已有国家开辟新市场等。如果本次研究中的各家银行观点是正确的话，那么21世纪最大的银行所控制的资产和存款就将远多于20世纪最大的银行。

　　● 高效的流程。在21世纪，高效率的流程将与并购一样是重要的竞争驱动力。自动化志在降低流程中的人工的介入，它将使银行可以把更多的资源用于保留现有客户和并购上。改进后的风险管理及单位处理规模将使得他们适应更低的利润。零售银行将开始建立更好的数据存贮及数据管理技术，以利用和处理一个不断扩大的客户、产品及竞争对手信息库。拥有最高效的运营和最广泛的市场及客户数据的组织，将能够更快速地开发新产品和服务，加速其进入市场以获取竞争优势。

　　● 更高的客户复杂性。由于网络而带来的客户期望值的变化，将在未来5—10年中占据银行战略思考中的相当部分。事实上，我们所访问的每家银行都指出，无数个以客户为中心的项目正在开展，其中包括网点的再拓展、“平行渠道”战略的建立以及复杂的客户分析的问世，这些都是为了尽可能地描绘出一幅与银行产品及服务相关的完整的客户图像。21世纪银行的关键在于，在技术及客户模式的前后关系中，了解客户不断演变的需求，其中包括24小时服务、在线业务受理、电子票据呈现及支付（EBPP）以及他们作为新产品购买者的潜力。

　　● 新竞争对手的诞生。21世纪银行业环境的造就因素——集中而成熟的技术、客户需求、甚至银行分支机构的振兴——将使非传统的参与者更容易建立金融服务经营。尽管法规已经阻挠了进一步扩张, 但诸如沃尔玛、星巴克等零售业者已经开始提供核算及支付服务，它们通常是与能够提供品牌及处理支持的区域性银行合作。但是，随着交易型的银行服务越来越商品化，银行战略更加关注客户喜好，拥有大规模、服务水平较低的目标市场的非银行零售组织，自然会将零售银行看作不容忽视的获利领域。这必然意味着零售银行某些存款及交易收入的流失，甚至可能导致行业存款市场中低成本的巨型零售业者的建立。目前关注于完善网银平台、整合渠道和建立较高价值的咨询服务的战略，其目的很明显在于保留那些支撑诸如贷款运营等增值投资的存款。虽然这可能有助于银行留住较高价值的客户，但对于保留交易型客户效果甚微，特别是当出现了更低成本的替代方式的时候。Wachovia银行的营运主管Cece Sutton说，产品创新虽然重要，但“零售银行的客户却不看重这些，他们说‘我需要一个创新型的银行’，‘我需要一个能提供便捷的、易打交道的公司，或许它并非一家银行’。”

　　● 更严厉的法规要求。虽然过去的几年是市场法规解禁的几年，它使得银行能够为更多的市场提供更多服务，其中包括金融服务领域中“一站式”服务的尝试，但诸如萨班斯-奥克斯法案与新巴塞尔协议，都对成本及规划提出了更高的要求。对于那些致力于包括建立信息生命周期管理系统在内的企业范围内数据整合的公司来说，目前为实现短期合规性所实施的变革，在未来5—10年中，可能会以提高员工效率、降低运营成本、缩短周期时间以及更好的风险管理等方式得到回报。

　　这些条件需要银行在其经营中采用灵活性、快速及透明的方式。由于国家边界及地区市场基础不再成为准入壁垒，因此银行业的全球化将迫使业绩不佳者做出响应。处于领先地位的银行纷纷开始明白技术在协调经营运作方面所扮演的角色，现在银行知道，技术能够帮助他们取得一个更好的竞争地位，主要是作为一种促使企业利用整个业务线和部门信息的工具。

　　例如，抵押操作、银行卡及支付操作、全球司库以及文档影响等一些在20世纪相互独立的运作，现在被设想为以客户为中心的整体性运作环境中的一部分。银行的整体目标之一是使运作更水平化——允许跨区域及业务线的信息获取，从而实现更多盈利的客户服务关系、更准确全面的数据及风险管理、更有效的流程以及合规性。然而，在实施新模式时，银行必须确保计划不仅能降低成本，并且能不断满足长期目标、提高效率、增加收入和客户。21世纪的银行与其20世纪的同行们相比，更看重技术在这些目标的实现中所起的重要作用。虽然20世纪的银行将适应性及执行力展现为竞争优势，但这些特性在21世纪将只是生存的必要条件。

　　从更加策略化的层面上说，一系列关键技术的开发及战略将打造21世纪的愿景。虽然银行还需要若干年才能实现21世纪银行的许多特性，但现在技术应用已经在某些领域开始促成长期转型。

　　在21世纪刚刚拉开序幕时，银行业所进行的转型努力广度巨大且非常急迫。今天的银行界面临更大的法规约束，面临当新竞争对手威胁传统市场而并购活动减缓的时候实现增长的挑战。在此环境下，对于银行界来说，摆脱过去的以交易为中心的运作，并关注于通过利用那些现在能够实现其承诺的技术来改进效率，实现以客户为中心的运作，乃至关重要。

　　中国银行业如何应对零售业务的风险

　　——访毕博管理咨询(大中国区)董事总经理曾慕乐

　　□记者 张娅

　　《商务周刊》：毕博刚刚发布的报告描述了国际银行业向零售银行转型的状况，中国银行业才刚刚参与到这个领域，你如何看待零售银行业务在中国市场的发展趋势？

　　曾慕乐（Dirk Chan-Mueller）：我们认为，零售银行业务将成为中国银行业的亮点。随着个人要求的金融服务逐渐增多，对个人的金融服务、理财、投资自然会成为银行拓展的重点。中国银行业需要通过扩展零售业务，寻求业务的平衡发展，优化资产结构。而新技术的发展，网上银行、手机银行等新业务形态的出现，将使银行零售业务得以低成本、高效率地扩张。

　　《商务周刊》：零售银行业务包括很多内容，但是在诸如信用卡、个人消费信贷等业务的开展上，有赖于一个成熟的社会征信系统。但中国的银行面临全国性个人征信体系缺失和监管法规政策尚不完善的大环境，在风险管理上有哪些特别需要注意的地方？

　　曾慕乐：《巴赛尔协议II》现在已经成为国际银行业经营活动的一个标签。中国的银行业也都在讨论这个协议。《巴赛尔协议II》的核心思想是强化银行业的风险管理能力，但从实际操作来看，国外银行在风险管理上范围十分广泛，中国银行业则集中在客户评级上。评级是《协议》的重点内容，中国银行业的风险变革才刚刚开始，所以这是一个正确的方向。但与国外银行相比，留给中国银行业的时间大大缩短了。1980年代末期德国银行业建立风险绩效管理系统的时候，仅仅在各种数据的计算方面就要花费2-3年时间。现在，中国的银行在防范风险方面已经有很多成熟的经验和工具可以使用。

　　在风险管理方面，银行的集中化才能实现操作的规范。中国银行的网点十分分散，各网点采用的工具和规则都不一样。集中就意味着取消分行的权力，总行的决策怎么让分行接受并真正实施，成为我在帮助中国客户实施风险管理时一次又一次遇到的问题。中国银行业过去是一种非常依赖分行的非信息化管理，总行不能直接看到分行客户的抵押品状况，必须打电话向分行了解，分行也要先去档案库查询之后才能向总行汇报。因此，中国银行业在风险管理上必须做到简单、标准、客观，既能定量又能定性。

　　首先，需要一个集成的信息化系统来支撑标准化举措。各项业务开展的全过程都必须进入到这个系统里才能操作，通过系统实现操作的规范；

　　其次，要有客观透明的组织架构和工作流程。以前银行的客户选择机制是主观的，现在需要一个客观透明的机制，让所有人都能理解：到底选择哪一类客户，为什么要接受或者拒绝这类客户？

　　第三，中国银行业不仅要花钱引进成熟的经验和工具，还必须实现变革管理。变革管理就是银行员工怎么理解其中蕴涵的理念，怎么实施这些国际经验。在行业内部，各种防范风险的软件和硬件都可以买到，就像上海的FI赛车，只花了18个月就能把整个模式复制了过来。但银行业的重新变革非常漫长和复杂，在选择项目和启动项目上花费的时间非常长，得到大家认可的时间更长。这是中国的银行业面临的最大难题。

　　《商务周刊》：的确如您所说，目前中国银行业都在大力拓展零售业务，他们该如何维持业务高速发展与控制风险之间的平衡？有没有可以普遍应用的参照物？

　　曾慕乐：拓展业务和风险控制是一个永恒的话题。我们认为，信用卡和个人理财将是中外资银行最早发生激烈竞争的一个领域。对于任何一个新产品而言，防范风险最重要的是做好各种测试工作，控制业务量逐步推行。产品的推出要获得相关部门的审批，推行环节的所有人都必须了解这一产品当前处于哪个发展周期。

　　现在中国银行业已经普遍采用了国际通行的各种参数。比如毕博在客户管理系统中实施的打分卡机制，至少包含有30－40个参数，通过这些来客观评价一个人的资产，确定违约概率。但这在中国有两个困难，一是时间困难，确定违约概率的系数必须从历史数据开始，需要有几年积累；另一个是数据本身的质量问题，这些参数必须真实反映客户信息。另外，银行还要学会对以往一些行政命令指派的客户说NO。中外银行都会面临来自政府的压力，比如政府指定银行要和某人合作，但在中国这种问题更加突出。

　　《商务周刊》：我们注意到一个现象：在外资银行吸引诸多高端客户的同时，一些国内的中小银行已经开始收缩战线向中型客户倾斜。您认为，对于这些中小银行来说，上述改变是符合实际的选择吗？

　　曾慕乐：在零售银行业务上，高端客户贡献了绝大部分利润。对高端客户的争夺将成为零售业务的重点，零售业务有向富人银行发展的趋势。但中端客户也是客观存在的大群体，总需要银行提供服务。为中端客户提供服务的银行的最大挑战，依然是如何衡量客户风险，银行要考虑数据的真实性和完整性，要考虑用更有效的防范来收集信息，然后评级，计算出违约概率再来分析和预测，或者在对客户定价时索取相应的息差来覆盖可能的损失，或者拒绝一部分客户。

　　《商务周刊》：今年有很多外资银行参股到中国银行业，这会对中国银行业形成实质性的帮助吗？

　　曾慕乐：外资银行对中国银行的投资比例不能超过20％，他们现在还不足以影响中国银行的运营。外来投资者面临一个投资回报的风险，这是个大赌博。被投资的中国银行的核心问题，是外资注资后多长时间可以通过改善经营管理来降低不良资产率。

　　银行业之间的并购还将在境内的商业银行之间、商业银行与股份制银行之间展开，未来半数以上的城市银行将被兼并。中国银行业还将通过跨行业并购达到业务多元化经营的目的，比如银行与保险、证券、投资银行之间实现并购互相渗透。