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作为领导者的自我突围必然要先于企业的市场突围漫画/许英剑
我们正在迎来一个真正的大国时代。自豪与忧思的同时，一种使命感、一种责任感必须由我们这一代人承载。
就经济基础而论，这个时代已经为数以万计的本土企业提供了足以突破、颠覆游戏规则的土壤环境，一如联想收购IBMPC，进逼惠普、戴尔一样———商业格局是后天的，后天的意味着是可以打破而重构的；这个时代也为数以万计的本土企业提供了巨量的国内消费市场———腹地之广袤足以腾挪进退，总量之庞大足以依靠生息。
但是，大国时代并不是我们民族的终极目标，人均GDP百名之外与总量六名之列的矛盾只能表明，强国时代仍然道路漫长。理念大而实之，当落脚于市场经济的细胞———企业范畴时，我们发现，今天比以往任何时候都更迫切需要一场本土企业的集体雄起。这场雄起的背景是，我们既然来了，成了老六，还怎能甘心做游戏规则的旁观者；同时，这场雄起的愿景是，中国的本土企业必须克服成长的烦恼，摆脱生之艰难，在全球化的过程中寻求集体突围。
然而，我们不得不面对这样一个尴尬的现实：即使是中国最具声望最具实力的企业家们仍然亟需自我救赎，自我革命。他们作为领导者的自我突围必然要先于企业的市场突围。
今天的中国迫切需要一大批真正的企业领袖，他们应该站在前沿领导公司前进。任何一个给消费者、公众、雇员、竞争对手以伟大形象的国际化企业背后，无一不是站着一位能力超群、魅力十足的领导者。
领导者并不能一劳永逸，他们需要永不松懈地变革、完善。新问题会以超过你预料的速度诞生，过去成功的解决方案未必再次显灵。没有任何绝招可以保证2005年光彩照人的企业和企业领导者在2006年同样持续荣耀。
2005岁末，中国的GDP重估再一次引爆全球媒体的注意力。想象一下，中国在自己境内发现了一个大致相当于奥地利或印尼大小的经济体。而这，只是一次修正！
作为一个经济总量迅速跃身于世界前六的国度，我们有足够的理由为之自豪吗？当然，为什么不呢？一个理性成熟的民族应该对一切成功都报以优雅的接受，这来自胜利的喜悦是天道酬勤的法则，毫无疑问，这也是迎接未来的生命力量。
然而，自豪并不意味着欣喜若狂。在硬币的另一面，我们仍然看到的是一幕幕生之艰难：外贸出口巨量增长，我们的企业却在低利润的空间里喘息；我们可以消费得起全球任何品牌，自有全球品牌却屈指可数；全球化国际化的商业思想汹涌舶来，虽然我们敞开胸怀以吐纳，但在本土企业真正走出去的过程中，挫折如影随形；当社会逐渐对财富新贵欢迎甚至仰望之际，这些商业英雄却给自己挖掘了太多的道德与法律地牢……
我们正在迎来一个真正的大国时代。自豪与忧思的同时，一种使命感、一种责任感必须由我们这一代人承载。就经济基础而论，这个时代已经为数以万计的本土企业提供了足以突破、颠覆游戏规则的土壤环境，一如联想收购IBMPC，进逼惠普、戴尔一样———商业格局是后天的，后天的意味着是可以打破而重构的；这个时代也为数以万计的本土企业提供了巨量的国内消费市场———腹地之广袤足以腾挪进退，总量之庞大足以依靠生息。
此境之下，谁还有理由抱怨甚至脱逃？是的，不少善思者在面对中国企业以及中国企业家们所面临的生存与发展困境时，习惯于以“中国一向缺乏尊重商业的传统”作答。然而，商业宿命仅仅是源自对历史的过度找寻。没有传统，我们照样可以立即行动，而我们的行动将构建子孙后代的传统。
何况，大国时代并不是我们民族的终极目标，人均GDP百名之外与总量六名之列的矛盾只能表明，强国时代仍然道路漫长。理念大而实之，当落脚于市场经济的细胞———企业范畴时，我们发现，今天比以往任何时候都更迫切需要一场本土企业的集体雄起。这场雄起的背景是，我们既然来了，成了老六，还怎能甘心做游戏规则的旁观者；同时，这场雄起的愿景是，中国的本土企业必须克服成长的烦恼，摆脱生之艰难，在全球化的过程中寻求集体突围。
然而，我们不得不面对这样一个尴尬的现实：即使是中国最具声望最具实力的企业家们仍然亟需自我救赎，自我革命。他们作为领导者的自我突围必然要先于企业的市场突围。
他们分享了2005年产业风流，2006年挑战水涨船高
2004年12月8日，中国的联想集团以令无数人兴奋与震撼齐飞，惊讶共怀疑一色的方式书写了历史：12.5亿美元收购全球PC业的代名词IBMPC业务。5个月后，新联想正式宣告成立，从此，全球PC三国志里，新联想气宇轩昂地割据一方。
没有哪个市场比资本市场更善于见风使舵。联想宣布收购IBMPC业务之初，联想香港股价应声而落，但一年后，联想股价从每股2港元一路小跑至接近4港元，翻了近一番。
联想让具有高度怀疑精神的投资者用钱投票的背后，是对一年来联想消化、整合IBMPC业务效果的赞赏，是对联想执行力的肯定。战绩可圈可点，主帅荣耀加身。凭此，作为联想集团的第二代领军人物———杨元庆得以与三星尹钟龙、和黄李嘉诚，台积电张仲谋等一起入选《财富》2005亚洲最具影响力的25位商业领袖之列。是年，41岁的杨元庆还带领联想集团拿下了2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的赞助权。
断言联想整合IBMPC业务已经胜利还为时过早，但不可否认的是，联想为中国企业如何谋篇布局进行国际化收购、收购后如何落子运筹方面上了相当精彩的一课。对比TCL收购阿尔卡特手机业务后遭遇困境一幕，可以说，联想的胜利将是中国企业最具实战意义的研究案例。
而杨元庆的殊荣也绝非上帝的偶然垂青。他符合了《公司精神》一书中所阐述的观点：“大多数国际化公司都处在其第二代管理集体的领导之中”。在迈出收购IBMPC之前，联想经历了一系列痛苦的转型，这其中既包括了多元化的进取与断腕，也包括了公司战略定位的偏道与回归。当杨元庆把这一切都挺了过来，又毅然决然担当起一场蛇吞象的收购战时，甚至他的举家迁美都成了媒体津津乐道的细节。就在本月，联想出人意料地打赢了一场极富剧情感的挖角战———戴尔副总裁在一天之内完成离开戴尔加盟联想的转身，柳传志对此总结说，“元庆成熟了，他把这件事情做得很柔和，阿梅里奥来联想担任CEO完全符合美国法律，没有任何风险。”因为，“此前若走露一点风声，都有可能被对手知道，弄不好就会鸡飞蛋打。”我们似乎已经看到了中国新一代企业领袖的诸多气质：对机遇的敏锐感、渡过难关的坚忍、无与伦比的坚定信心、率先突破自我以适应全新环境、激发团队进行持续性变革、卓越的执行力。
与杨元庆一起荣登年度亚洲最具影响力25位商业领袖之列的另一位中国企业家是阿里巴巴的马云。本年度互联网产业风流已非百度李彦宏和马云莫属。前者成功地塑造了一个中国的GOOGLE，并让美国投资者为之疯狂。后者以令人赞叹的、甚至是不为人知的方式改变了雅虎中国。
11月，马云换下了雅虎中国的门户旧装，直截了当地把首页搞得像GOOGLE和百度一样朴素。战胜对手，必先模仿对手，马云出招粗暴而简洁，一点也不觉得难为情。他究竟是如何说服杨致远和霍梅尔等这批全球互联网教师爷因中国而改变的呢？或许，马云之为马云，以快刀斩乱麻的方式解决了进入中国7年的雅虎中国的战略方向阵地，此可作注脚。
“我们有机会参与世界一流企业的竞争，像阿里巴巴这样才六年的企业可以和eBay、Google、雅虎竞争，五年以后我们还可能和微软竞争，为什么不可以？”作为堪称中国企业家群体里最为张扬无所顾忌的IT老将，马云为自己在2005年赢得了巨大荣誉，并在年度西湖论剑时达到了镁光灯聚焦力的极限。个性马云为中国企业领袖群体增添了可资观察的性格向度。在参与全球市场的竞争中，如果气质完全整体划一，中国企业家不仅不可能完成他们所承载的时代使命，而且也因此会在充满不确定性的竞争环境里出招呆滞。
如果获得荣光是因为你在已经过去的年度，创造了属于自己的历史，那么，未来更大的挑战则是对荣光的风险溢价。没有一个真正的企业领袖可以例外，除非你从此退出舞台。因为，新的行业竞争者会加入进来；旧的对手会吸取教训改变策略进行还击；客户新的需求不断产生，这些需求未必是你一直擅长的领域；一项并购行动起初总是激起某种非理性关注，但很快这些短期内积聚起来的注意力将成为企业领袖的持续压力，稍有闪失，质疑浪潮随之汹涌。
让我们记住下面这些名字：潘刚、黄光裕、张近东、张宝全、苏敬轼、尹家绪、傅成玉、卫哲、李彦宏、江南春。他们一同分享了2005年年度产业风流，他们的2006年也将备受关注。
他们走得很远，以至于回不了头
并不是所有的企业领导者都理所当然地享受荣耀，每年都有一些耀眼的企业明星从神坛上衰落。
2005年年初，张海神话最终被戳穿。这位在24岁便凭借“凯地系”在欲望横流的中国股市上呼风唤雨、28岁选择“上岸”———成为大名鼎鼎的“中国魔水”健力宝集团的老板，去如流星之迅忽，从中国资本市场的少壮风流到实业转型的滑稽剧，再到而立之年的铁窗面壁，张海的戏剧性人生既验证了“少年老成之人容易成功”，也验证了玩股票游戏的人是很难玩实业的———这不是智商问题，而是心态问题。
2005年岁末，赵新先走上了比他年龄小一倍的张海之路。被称为三九教父的他一手打造了总资产曾达200亿元的庞大“三九系”版图，但离开时，也留下了近百亿的巨债。他在创办南方制药厂不久便迅速超越了昔日仰望不已的白云山制药，在私利裹挟之下，向着超越万科等地产巨头的梦想前进，最后折戟三九健康城。
是年，还有“科龙系”顾雏军，“成功系”刘虹以及仍然遭受质疑的“斯威特系”严晓群，他们都似乎一夜崛起，一夕跌落。在企业成败的江湖里，有时，你之所以得到赞誉，仅仅是因为你还活着。如果你不能健康地被公众接受，无论你过去讲述了多少动人故事，赢得了多大财富，一切的意义都失去了载体。
并不仅仅因为是商界英雄的故事向来富有戏剧性，也不是原罪的习惯思维，而是如果有人犯罪，该怎样就怎样。曾经导演了美国证券历史上最大诈骗案的前世通总裁伯纳德·埃伯斯最终锒铛入狱；韩国大宇集团的创始人金宇中在策划了“一起令安然和世通两案相形见绌的公司诈骗案”后，尽管他曾是20世纪八、九十年代韩国经济奇迹时的商业英雄，但潜逃6年后，在已近古稀之年仍然要面临法庭的审判。
当我们回看本报今日刊出的2005年年度失意人物榜单时，我们会发现一个主要的跌落群体都属于资本市场。之所以会如此，这绝对不是偶然的意外重合，而是，“不是所有的增长都是有益的；不惜一切代价的增长，或者为增长而增长是导致灾难性后果的‘良方’。”（《持续增长》，作者拉姆·查兰、诺·提切）同时，更具有中国特色的原因是，中国资本市场的诱惑太过于致命，以至于他们走得太远，回不了头。
迎接潮流，抵抗潮流
这是一个机遇空前的年代，这是一个痛苦涅槃的年代。优秀的企业领导者需要痛苦而谨慎地丈量追逐潮流和抵抗潮流之间的距离。
新机遇以历史无可比拟的深度和广度呈现：全球贸易的巨量增长，传统产业的升级换代与加速购并，新经济在遭遇了短暂的少年烦恼之后正加速向青春期迈步……
今天的中国迫切需要一大批真正的企业领袖，他们应该站在前沿领导公司前进。任何一个给消费者、公众、雇员、竞争对手以伟大形象的国际化企业背后，无一不是站着一位能力超群、魅力十足的领导者。
幸福的年代是相似的。
新技术诞生与应用不仅挑战流水线程序，还挑战商业思想。领导者并不能一劳永逸，他们需要永不松懈地变革、完善。新问题会以超过你预料的速度诞生，过去成功的解决方案未必再次显灵。没有任何绝招可以保证2005年光彩照人的企业和企业领导者在2006年同样持续荣耀。
孙存照 |
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