党的十六届五中全会制定的《“十一五”规划》中提出了七大发展战略目标，其中“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”成为摆在企业家面前的重大命题。全球化竞争条件下中国企业如何“打得赢”？传统企业发展模式如何革故鼎新以适应现代开放市场的供给和需求？

　　12月25日，记者就此对参加“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会“的海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生进行了采访。

　　求解两大“企业病”高质量增长最关键

　　《齐鲁晚报》：海尔是一个拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业。但是我注意到与在国际市场的战绩比，海尔2005年在国内市场的利润却在下降，营业额净增长幅度并不高，请问你如何看待这种“失速”？

　　张瑞敏：“失速”的背后是“提质”。现代企业必须实现从高速度增长到高质量增长的转变。今年海尔在国内市场的发展战略是创新发展模式，提高发展质量。为此，我们舍弃了大量竞争力不高的订单。另外，海尔虽在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，还需很大的力度。这是我们这几年利润下降的一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。和有上百年积蓄、上百年力量的很多外国企业比，我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的市场，所以是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。

　　《齐鲁晚报》：做企业的人喊“苦练内功”已经很多年了。如果说海尔从名牌化、多元化、国际化到全球化的发展轨迹在战略层面上具有先验性借鉴案例的话，你认为“内功”层面上，困扰当前企业的最大难题是什么？怎么办？

　　张瑞敏：做企业两个指标最重要，一是“正现金流”、二是“直销直发”。正现金流就是净现金流是正值的高增长，既要正现金流又要求有高增长。这对企业来讲应该是非常重要的，打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会被窒息。所以日本企业有一个概念叫作“黑字”破产，就是企业还有利润但是要破产，因为在市场上的货不能变现，钱收不回来。

　　直销直发要求直接营销要到位，直接发运要到位。直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求创造出产品来，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员，全系列、全方位、每个人都有责任。在直销的前提下才可能有直接发运，如果没有直销，这个产品没人要，即使直接发到商店去，最后也可能成为积压。所以说没有任何市场策划的销售就是卖库存，卖库存最后的结果就是降价。这不仅仅是个仓储费用问题，更重要的是生存问题。为什么要强调直发？在青岛保税区仓储费每平方每个月六美元，但是在美国纽约每平方每个月就是五十美元。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，费用增加，很可能本来应该赚钱的会变成赔钱。

　　破解速度与准确率难题“人单合一”做企业必须“打飞靶”

　　《齐鲁晚报》：海尔一直在强调每个员工的自主创新能力，要求每个人都成为一个策略事业单位(SBU)，现在又对流程再造加入了“T型模式”，请问你如何看待一个单位人与流程之间的关系？

　　张瑞敏：以前海尔在国际市场规模比较小的时候，虽然有库存和应收款问题，但危害不大，那时候主要以速度取胜，但在现在规模不断增长的情况下，危害就非常突出。解决这些问题的方案的核心是人码、物码、订单码三码合一的全程信息化闭环。简单地说就是每个订单都有人负责，决不能出现很多企业都存在的“孤儿订单”。2005年，海尔集团交付全球订单5000多万台电器产品，按工作日计算，每天生产销售20多万台，如果没有信息化和人单合一，差错率将不堪设想。我们用打头英文字母T规范准时、目标、日清、团队四个方面，所以叫T型模式，它追求标准化与人自主创新追求的高度统一，靠流程再造的13个关键节点上加入三码合一扫描的信息化系统保证全部订单的质量、成本和交货期满足客户要求。

　　做到上述这些可以使企业不产生亏空，但不能保证企业良性发展。海尔的“人单合一”，“人”即是创新的主体，是SBU，“单”应是有竞争力的市场目标，而且是第一竞争力，是创世界名牌需要的有预算的第一竞争力，绝不能再是自己与自己以前比的那种提高。

　　《齐鲁晚报》：记得在很早以前，你曾有过一个有趣的问题“石头如何才能在水面上漂起来”，答案是“靠速度”。这和海尔倡导了20年的“迅速反应、马上行动”的工作作风非常吻合，如今“人单合一、速决速胜”的新工作作风又意味着什么？

　　张瑞敏：“打飞靶”，全球化品牌战略的实施必须学会“打飞靶”，靠速度与准确率的高度统一才能完成！

　　《齐鲁晚报》：说到全球化，它和此前你们实施的国际化战略有什么不同？

　　张瑞敏：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。这一点有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。

　　详解新起点品牌全球化要过三道坎

　　《齐鲁晚报》：有一个耐人寻味的现象，世界上的经济强国都不是资源大国，他们靠的是对新技术、新标准的开发和垄断。我注意到海尔也开始从创新产品到创新国际化标准的“话语权争夺”，比如热水器防电墙技术标准已经被确定为国际标准，再比如每年研发的专利数和国内企业比也是海量的。

　　张瑞敏：这是因为过去发达国家的电路系统规范，不用考虑用电安全问题，但他们向全世界扩张产品就需要推广我们的成功方案。虽然目前国内企业入围两项国际标准的我们是第一，但这只是一个基本条件，或者说这只是一个参与国际市场竞争的必要条件，还不是充分条件。研发也是一样的。现在要求的质量水平是能够大规模、但又是新产品非常多的前提下的质量水平，是零缺陷。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，甚至连入围的资格都没有。因此，在全球化品牌战略阶段，第一道坎，就是首先要让更多的产品从入围资格到进入决赛，这仍然不是取胜的充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。另外一个是参与国际竞争的很重要的企业运营的能力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个“流”我们在中国做得很好，到国际上还有差距。

　　《齐鲁晚报》：兵家强调“天时地利人和”。你认为一个企业的发展这些因素起着多大的作用？

　　张瑞敏：中国很多企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？更多是托了改革开放形势的福。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。海尔也不例外，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年就可赚十亿以上的利润。机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己了。我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润。你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。因此我说，从机遇利润到双赢利润是全球化品牌打造必须要过的第二道坎。

　　《齐鲁晚报》：如何推进企业文化的落地是很多企业头痛的事。这一点对中国企业国际化乃至全球化之路至关重要，但海尔的企业文化的根基恰恰是老外并不熟悉甚至是陌生的中国传统文化。

　　张瑞敏：我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。但是到国际上去就不同了。比如在欧美，就是一种休闲文化，休闲不可侵犯。到今天为止，我们的空调在美国市场上销售很快，短短几年从1亿美元达到5亿美元。但是在发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难也给我们带来很多新课题。这也是我们要过的第三道坎，即获得利润后，要从单一文化向多元文化转变，实现持续发展。

　　我们现在制定了新的企业精神“创造资源，美誉全球”和新的工作作风“人单合一、速决速胜”，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。管理学大师德鲁克有句话叫作“创新就是创造一种资源”，要做到这一点，它的前提就是创造资源。

　　笑解求索路现在是“看山不是山看水不是水”

　　《齐鲁晚报》：在今年英国《金融时报》评选的中国十大世界品牌中，海尔荣登榜首，在全球白色电器制造商中排名第四。你本人是唯一入选“世界最尊敬商业领袖”的国内企业家，而且是第二次当选。作为山东老乡，我不知道你有没有爬过泰山，会不会有“会当凌绝顶”的感觉？

　　张瑞敏：现在有一点像禅宗所说的那种感觉，三十年前，看山是山看水是水；三十年后，看山不是山看水不是水；再过三十年，又看山是山看水是水。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段。我希望通过全球海尔人的共同努力和在各界的关心、帮助下，让我们尽快能够达到“看山还是山看水还是水”的境界。

　　谢谢！

　　本报记者朱德泉