作为第三届四川杰出创新人才奖获得者之一，川油广汉宏华有限公司董事长、总经理张弭是个善玩“哑铃”的人。在他看来，一个企业要与国际接轨，其机制与发展理念必须与国际同步。于是，引入国际管理企业的“哑铃”模式成了他对接国际的第一步，而正因迈出了这正确的一步，使得广汉宏华这家名不见经传的水电气安装小作坊在短短7年时间里脱胎换骨，成为中国第二大石油钻机制造企业。

　　一线技术员临危受命

　　“‘哑铃模式’并不是我的发明创造，但我成功地把它运用到了我的企业。”张弭用手比划了一个哑铃的图案，“哑铃的一头是技术开发，一头是市场开拓，公司的资源重点放在这两头，对加工制造这个中间环节，70%产品采用技术和市场化手段，实行全球化采购和面向社会择优专业制造。”

　　宏华的前身宏华实业公司是四川石油管理局威远机械厂下属的多种经营企业，主要从事广汉基地建设中水电气设备的安装工程。由于产权不清，投资主体不明，经营者与企业关系松散，体制上的先天不足使企业在经营4年后就举步维艰。

　　那时的张弭尚是泸州川南矿区机修厂的一名一线技术员，对组织上为什么选择他来接任这个并不被看好的企业，张弭认为：“他们需要一个懂技术的人来管理企业。”

　　接手宏华，张弭思考最多的是：为什么青岛海尔几年间就名扬海内外？为什么深圳华为连续多年产值翻番？为什么中国人在合资企业的生产率比在国企中高出几倍甚至几十倍？

　　张弭在反差中寻找答案———宏华要想赶超世界先进钻机制造企业，要生产出在国际上叫得响的“中国宏华”钻机，一要靠机制，二要靠科技。1997年底，川油广汉宏华有限公司成立，国家、集体、个人三方利益在新体制下得到平衡。

　　“哑铃”模式笑傲商海

　　张弭的“哑铃”管理模式发挥了巨大作用。张弭每年把公司5%以上的销售收入用于科技开发，并率先将数字技术和变频技术引入钻机设计。至2005年10月，宏华共生产石油钻机166台套，形成八大钻机系列，产品辐射国内各大油田。张弭也因此成为我国石油钻机行业的学科带头人。

　　都说酒香不怕巷子深，但张弭认为，现代企业应该主动走出去。“企业家必须具有两种能力：预见市场和拓展市场的能力。”张弭成功运用他“以先进技术占领市场制高点”的营销策略攻克了市场一道又一道难关。

　　1998年，宏华推出的ZJ70LC钻机获得国内市场60%的占有率，每年产值上亿元；2002年，70D直流电动钻机的推出，使公司的产值在当年翻番；2004年，生产的成套钻机走出国门，落户委内瑞拉、尼日利亚、哈萨克斯坦等10多个国家进行钻井作业。

　　张弭下一个目标是攻克美国高端市场。去年，宏华在美国休斯敦设立窗口企业，强势开拓美国市场。2005年8月，宏华钻机在美国洛基山脉高海拔地区打出一口深井，轰动业界。高品质的宏华钻机因此赢得了8台价值3500万美元的订单。中国钻机首次进入世界高端市场。

　　企业发展，人是最关键的因素。抓住上世纪90年代，国有企业改革大幅裁员的有利时机，张弭网络了大批人才，这批人现在大多成了企业的骨干。

　　为了激励员工进行技术创新，张弭大胆推行了用人机制、竞争机制、激励机制三大改革，送技术员到高校深造、建立钻机技术培训基地，对有重大贡献和创新能力强的中青年技术骨干与中层管理人员配售不同数额的公司股份期权，每年拿100万奖励科技成果创新和立功人员。

　　孙琳记者刘云飞