三星和索尼在多方面的差异，为了解两家消费电子巨头成败背后的深层逻辑提供了很多线索

　　□文 龚伟同

　　抵制索尼！”、“索尼可耻！”索尼BMG公司XCP光盘事件曝光后，消费者群情激愤。一些消费者更是用这样的字眼来表达他们的愤怒。2005年11月9日，索尼BMG公司宣布暂停XCP光盘的生产。

　　这只是令索尼蒙羞的诸多事件之一。Interbrand与《商业周刊》2005年7月21日公布的调查显示，在全球品牌100强排名中，三星电子首次超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。在2004年《财富》全球500 强排名中，索尼位居第 32名，三星电子排在第 59 名，而在2005年的排名中，三星已跃居第39名，索尼落后三星8位。

　　当初被三星树为赶超标杆的索尼已沦为虚弱的巨人。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多，预期在2006年3月结束的财年中，索尼的净利润还将锐减51%。

　　三星的崛起与索尼的式微都始于1990年代末。两家公司命运变化的比较，已引起一些学者深入探究的兴趣，他们从不同的角度归纳出了众多原因。当然，严格来说，用三星电子与索尼作比较并不完全恰当。实际上，整个三星集团是一个多元化的企业，其业务涉及面极广，从电子、机械重工、化学工业、金融服务，到毛织、酒店、体育、医疗院等。但尽管如此，一种模糊式的归纳性比较，仍能使我们对二者成败背后的逻辑进行更丰富的多元解读。

　　仅有求变之心是不够的

　　缺乏变革精神和危机感被认为是导致索尼衰落的根源。有人甚至以三星集团会长李健熙那句名言“除了老婆孩子都要变”与索尼做对比。其实不尽然。索尼并不缺危机感，也不乏变革精神，最起码高层如此。

　　索尼前CEO出井伸之就有着很强烈的忧患意识。从其所著的《索尼观点》中，人们能清晰感受到这样一种忧思，他在书中写道：“时代会不会抛弃我们，我们时刻都有这种危机感。”

　　1995年，58岁的出井伸之出任索尼总裁。这一年，该公司提出了“索尼再造”的口号。1999年出井伸之正式任CEO后，更提出要对索尼进行机构改革，并裁员10%。如果以1995年为基准，索尼的变革比三星还早两年。那么为什么三星能化危机为契机，而索尼的命运却恰恰相反？执行能力的差异是一个很好的解释。

　　出井伸之掌控能力不强是导致索尼执行能力相对较弱的主要原因。他曾说过：“我们集团下属有五六百家分公司，我有时候甚至弄不清有些公司或者总裁的名字，就好像我无法掌控我身体的全部。”如果说这还有一定道理的话，那么从前些年索尼裁员后人员不减反增的怪异现象中，人们就不难管窥索尼执行能力所存在的问题了。

　　索尼的公司结构成为出井伸之推行其战略的天然障碍。美国一家咨询公司的总裁蒂姆·巴贾林指出，索尼的每个分公司都独立运作，而且缺乏协调，从而使出井伸之无法像苹果电脑公司CEO乔布斯那样振臂一呼，应者云集。

　　2002年，出井伸之和其他高管考虑将索尼人寿保险公司卖给GE或荷兰的Aegon等公司。一些分析师表示，索尼人寿尽管盈利，但对于索尼这样一家消费电子公司来说缺乏战略上的意义。然而，得知风声后，索尼人寿的经理们极力反对。他们故意将消息透露给日本媒体，最终该计划胎死腹中。

　　在变革力量与保守力量的对抗中，出井伸之选择了更为日本式的做法，这在削减成本方面表现得异常突出。2003年，出井伸之曾制订一个目标，通过裁员13％——即大约2万人，以及实现零部件的标准化和减少供应商数量等措施，降低成本32亿美元，很可惜，他彻底地失败了。

　　有分析师指出，索尼在降低生产成本方面动作太慢。与三星公司积极向中国等低成本地区转移生产不同的是，索尼在这方面裹足不前。直到2004年底，出井伸之仍坚持认为，日本虽然工资相对较高，但生产率更高，这也正是索尼仍保留50％日本国内生产的主要原因。

　　在索尼新CEO施均格2005年9月公布的计划中，索尼准备在2008年前裁员1万人，即大约占索尼全球员工的7％。在拟裁减的员工中，只有约4000人是日本国内员工。原来被人看好能破除索尼旧有传统的施均格也不得不说：“我知道在日本我不能挥动斧头（大幅裁员），但我们需要改革。”最坏的噩梦是消极抵抗。显然，来自内部的阻力使他不得不小心谨慎，尽管他很清楚“仁慈最终会害死公司”。

　　相比之下，三星的变革力度要大很多。1997年亚洲金融危机暴发后，三星几乎陷入绝境，到1998年7月，每月亏损达到了1700亿韩元。在这种情况下，深受西方管理思想影响的三星电子CEO尹钟龙采取果断措施，裁员30％，并出售了100个非核心业务，部分工厂被迅速关闭，有时几个星期就关闭一家。这样的力度在韩国引起极大震动，因为韩国是世界上工会势力最强大的国家之一。尹钟龙强调，三星之所以能如此成功并非因为其公司战略，最主要的是使这种战略得以执行的公司文化。

　　日本文化中的局限性在索尼身上表现为“自适应”能力不强，并对索尼变革政策的执行产生了不利影响，极大限制了索尼经理们对市场变化所做出的灵活反应。所谓“自适应”，是现代控制理论的一个重要概念，即指系统或组织能在系统和环境信息不完备或突变的情况下，通过改变自身特性来保持良好工作品质的自我控制能力，它包括辨识、决策、校正三部分组成。东京一家咨询公司总裁说：“日本经理们在开创新事物方面有相当强的能力，但缺乏快刀斩乱麻的魄力。”这其实也正是出井伸之变革虽轰轰烈烈一时，最终却功败垂成的原因之一。

　　分裂vs.团结

　　XCP光盘事件还暴露了索尼另一个弱点——内部分裂和摩擦。

　　美国沃顿商学院管理学教授丹尼尔·利文索尔指出，1980年代末和1990年代初，索尼做出了两个重大战略决策，开始涉足内容业务。其一是1988年收购美国哥伦比亚广播唱片公司，并于3年后更名为索尼娱乐公司。1989年，又收购哥伦比亚制片公司，并更名为索尼制片公司。

　　涉足内容业务的日本公司并非只有索尼一家。1991年日本另一家消费电子制造巨头松下亦曾进军好莱坞，收购了MCA公司（即现在的环球制片公司），但仅4年后自知难容于好莱坞大亨圈的松下就脱手将其卖掉。但索尼仍坚持走电子与内容相结合的道路，并很不幸地派遣了两位被好莱坞称为花花公子的“冤大头”负责影视娱乐业务。然而，缺乏强人式的领导，内容与硬件制造两种业务的融合成了纸上谈兵，因此而造成的分裂已成为索尼身上难以弥合的伤口。

　　XCP光盘只不过是索尼坚持其专有技术格式标准过程中所遭遇的挫折之一。蒂姆·巴贾林认为，索尼的专有技术格式是其内部斗争的结果。索尼CEO施均格也承认，索尼内部不同分公司之间的“壁垒”阻碍了内部协作，导致索尼错失市场机会。

　　施均格亲眼目睹过这种情况。1998年，当网上音乐下载和交换开始出现时，索尼曾考虑开发数字音乐播放器及推出网上音乐服务，但公司内部对此看法不一。个人电脑部门和Walkman随身听部门都有各自要推的产品和技术，而索尼在美国的唱片公司则担心这样的产品和技术会促进免费音乐下载，从而对其销售造成冲击，所以希望在严格的反盗版措施完备前不要推出任何这样的产品。

　　在当时仍是索尼总裁的出井伸之的协调下，各方做出妥协。电子产品公司同意推迟一年，并采取唱片公司提出的反盗版措施。然而，没人对这样一个结果感到完全满意，许多电子工程师甚至私下抱怨反盗版保护措施过于严格。

　　最后，索尼不同业务部门都按各自的进度推出了各自的产品和服务。个人电脑集团和Walkman随身听集团推出了相互竞争的音乐播放器，而索尼唱片（日本）公司、索尼唱片（美国）和索尼电子（美国）公司也都有各自的音乐播放器和音乐下载服务。索尼的Walkman 集团和个人电脑集团甚至在同一个月内推出各自的硬盘音乐播放机，相互之间在产品规划和营销方面没有任何协调。

　　索尼就是在这样的内耗中悄然丧失了大好的市场机会。在2005年6月23日举行的新闻发布会上，施均格表示，索尼内部高度自治的业务部门使索尼出现了许多壁垒，阻碍了公司内部的沟通。而索尼各个管理层级之间无法就管理层的目标进行迅速而彻底的沟通，这其实也是导致索尼在执行方面出现问题的原因之一。

　　造成索尼分裂的深层原因除了脚踏两只船的战略选择外，还有一个原因，即内部重竞争不重合作的文化。历史上，索尼常鼓励工程师们相互竞争，而非相互合作。一些员工甚至声称，对于他们不认同的命令，他们是不会执行的。

　　这种文化并非一无是处，它对于索尼以往的成功起到了很重要的作用。但任何良好的机制走向极端都会适得其反。这种文化不但直接导致管理层指令传导的阻滞，也导致各分公司之间出现部门保护主义，影响了索尼在产品研发和推出方面的效率和速度。

　　2005财年，索尼的研发投入预期达到48亿美元。三星2003年的研发费用为29亿美元，约占营业收入的8%，2004年三星这一比例上升到9%，数额上仍不及索尼。但是，三星的研发成本收益比远高于索尼。2004年，三星注册的专利达到1600项，比英特尔还多。过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅去年就从《商业周刊》和IDSA获得5项，这只有苹果公司能和它相匹敌。在过去的6年中，有5年三星在美国注册的专利多于索尼。

　　在新产品研发和推出速度方面，三星也领先于索尼。据三星声称，2004年该公司一种产品从概念到成品推出平均仅需5个月，而在7年前需要14个月。为了能对技术改进和消费需求的变化做出反应，三星下大力气削减了官僚层级，使新产品开发能迅速获得批准及相应的资金和营销支持。在这一点上，相互扯皮的索尼显然稍逊一筹。

　　三星电子业务的专注及公司内部上下一盘棋的团结使它有效避免了索尼所存在的内耗问题。1999年，三星开始将眼光放在成为像索尼那样的全球品牌，企望在数字融合的革命中引领潮流。它推出了新的品牌口号——“三星数字世界欢迎您”（Samsung DigitALL Everyone's Invited）。蒂姆·巴贾林指出，三星的这一营销活动不只是一个口号，它还是凝聚整个公司的纽带，使三星的设计人员和业务部门紧紧团结在一起。专注于硬件则使三星在开发电子产品时能放开手脚，不像索尼那样有来自内容业务部门的牵制力量。一些分析师认为，索尼在平板电视方面落后于三星，其中一个原因正在于此。

　　决胜制造

　　在三星崛起的过程中，其制造能力往往被人所忽视。沃顿商学院的运营和信息教授克里斯蒂安·泰维什认为，对于消费电子制造商来说，只要能设法降低制造成本，就有胜出的可能，因为许多技术已不再是高不可攀，几年前还属高科技的东西现在已经商品化。消费电子新秀开始涌现，它们往往凭借其制造实力和低成本获取优势，而三星就是其中的佼佼者。

　　市场似乎也给了三星更多的“眷顾”。在一些分析师看来，三星之所以能成为平板电视巨头，主要因为三星是处于领先地位的平板电脑显示器制造商，它在主要材料如等离子的采购方面具有规模优势。另外，制造平板显示器所要求的技术与半导体制造更加相似，而与传统电视的制造技术相似点却不多。

　　索尼的特丽珑单枪三束彩管电视机在1990年代曾傲视群雄，但2005年10月，索尼不得不宣布痛别特丽珑。数字电视的生产与传统电视的生产有很大差别，这种差别显然对三星更为有利。正如沃顿商学院管理学教授利文索尔所说：“索尼以前是电视机制造领头羊，现在正设法扩大其领域并保护现有业务。而三星却将数字电视作为一个新的机会。”

　　同为沃顿商学院教授的泰维什则进一步指出，能将其制造方面的技术能力扩大到新市场，是三星最大的优势，它将其在半导体和电脑显示器方面的生产应用到了手机和电视的制造上。

　　索尼进入等离子和液晶电视领域较晚，这部分是因为索尼在液晶显示器方面不具备核心能力，而且缺乏自己的生产厂。因此，索尼不得不更多依赖于第三方供应商以生产等离子和液晶电视。在2005年9月22日公布的重组计划中，索尼CEO施均格指出，索尼必须加大自行生产零部件包括电视机零部件的力度，减少对外部供应商的依赖。

　　三星其实就坚持这种做法。该公司认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的垂直一体化、“自产自销”的模式益处极大，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。

　　不过，三星也承认他的一体化模式在操作过程中需要加强监督和平衡。据了解，三星的每个业务单位都是作为单独的利润中心运作的，必须与外部供应商竞争订单。

　　为进一步提高制造能力，三星2005年共投入98亿美元用于对其生产设施进行改进，资金投入额比2004年增加34%，其中的60%用于半导体生产设施的改进。

　　在商业活动中，成功或许带有偶然性，而大多数失败都有其必然性。所有的成功经验都是成功之后总结出来的，尽管现在裁断两家公司的胜负还为时尚早，但二者在多方面的差异，无疑为我们更多的企业权衡自身的取舍提供了线索。