对未来趋势的判断，必须建立在对现实世界的观察、理解、分析和反思之上。在新年到来之际，对刚刚过去的2005年中国和世界范围内的商业管理活动进行认真的回顾和思考，并在此基础上做出对新一年乃至未来趋势的判断，可能有助于中国的企业领袖据此做出相应的调整。

　　2005年最令人瞩目的事实，是民族区域市场正在趋于全球一体化，全球企业并购的风潮和新旧技术的更迭令人眼花缭乱。在商业活动的现象背后，对世界未来发展趋势的把握是保障中国企业领袖在战略、管理、文化、人才、信息、技术等多层面取得竞争优势的重要条件。

　　趋势之一：残酷的市场

　　纵观整个世界，市场的竞争环境都在变得越来越残酷。在原有的市场秩序中，除领先的欧美日韩企业之外，中国、印度、巴西、俄罗斯等新近崛起的大国正在不断的调整自身的姿态，充分发挥自己的资源和劳动力优势，以进一步开放的国内市场和政府政策来参与全球竞争的博弈。在全球市场，行业管制不断放松，产品技术的生命周期不断缩短。这些特征在汽车、电讯、计算机、IT、手机、家电等行业急剧加速。中国和印度正在相互竞争成为世界的生产基地。产品替代物的增多导致利润率大幅度下降。而颠覆性技术（destructive technology）的出现则使得苹果公司这样注重技术革新的企业，迅速占领了索尼公司原有在音乐播放设备市场的世界垄断地位。2006年，世界市场竞争环境将变得更为炽热化。

　　趋势之二：兼并与整合

　　在残酷的全球市场环境下，由于企业经营压力增大，利润空间缩小，很多中小企业经营管理中产生的问题最终会导致破产的败局。而部分在经营管理中取得优势的企业，则通过并购和整合来扩大自身规模，重塑自身品牌。这是一个不仅在中国市场，而且在全球范围内重新构建市场秩序的机遇，尤其是对年轻的中国企业而言，把握得好，可以迅速提升企业的国际竞争能力，把握不好则可能拖累企业发展进程，甚至发生倒退。2005年世界上最重要的并购案之一即联想收购IBM的个人电脑部门，就是由于世界激烈的竞争，IBM公司出于自身的战略考虑，选择放弃个人电脑行业；而联想则通过整合技术、品牌资源，获得全球范围内的认可和新的市场地位与机遇。2006年，在世界范围内不同行业内的兼并和整合趋势将会愈演愈烈。

　　趋势之三：创新与变革

　　激烈的竞争使众多企业认识了一个新的规律：当今市场的规则不仅是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼。企业要用创新的思维应对变革，在竞争中获得先机。熊彼特认为：变革创新是绝对的，没有永远不变的制度。彼得·德鲁克在这一点上继承了熊彼特关于创新的观点。如果经济学家对于世界的思考尚需假设的话，那么管理学家则无需假设，因为创新在商业中是一条绝对的规则：谁能利用机会和市场中短暂的动乱，加速产品、技术、管理、品牌、人力资源的创新，谁就能在竞争中稳操胜算。韩国三星公司在过去的5年中，为企业的创新史写下了经典的案例，在全球品牌排名中超过了过去的行业领先者索尼；Google则以革新的态势创造一种新的组织和科技文化，使得成千上万的年轻人把简历邮寄给这家年轻的技术公司，甚至吸引了微软公司的全球副总裁李开复；老牌国际级巨无霸西门子在激烈的竞争中也开始了组织和文化的变革。2006年，我们期待着全球范围内的一个变革创新高潮。

　　趋势之四：国际化与全球化

　　整个世界正在变成一个村庄。在外国企业卷入中国市场的同时，中国企业也在积极寻求海外发展之路。在汽车、家电、IT等行业，全球的主要竞争者都已经在中国亮相，合资、并购、OEM等商业现象不断出现。中国企业也开始向全球化迈出艰难的第一步，体验着全球市场的竞争力度和难度。TCL在国际购并经历中的困境和坎坷，联想、中集、华为、中兴、海尔、长虹、吉利等中国大型企业在不同区域市场所遇到的政治、文化、法律、市场的严峻挑战，都为中国企业今后国际化的道路提供了宝贵的经验和教训。这种从发展中国家到发达国家的“逆过程”，以及发展中国家彼此迅速渗入的国际化进程，最终会导致一个“你中有我，我中有你”的全球一体化格局。对中国企业来讲，国际化的进程已经开始，未来的三到五年中，其速度将进一步加快。

　　趋势之五：追逐具有国际化视野和素质的人力资本

　　国际化竞争的新格局对全世界的企业提出全新的问题：具有国际领导力视野、技能和行为的国际管理专家和领军人物极度匮乏。当今的世界，产品竞争、市场竞争和技术竞争的实质是人才竞争。在未来的三到五年内，不仅在世界发达国家，在中国和其他发展中国家也将出现对此类国际人才的激烈追逐。国际化的领军人物将具有以下特征：既懂国内，又懂国外；既通本国语言，又讲国际语言；既熟悉本国文化历史，又对国外文化、风俗、政治、经济极为敏感；既有胆识，更有修养；既懂人情，又懂绩效；既懂企业使命，又能顶住短期的工作压力；既是一位好的领袖，能够鼓舞他人完成组织目标，又是一个胜任的经理，不论环境发生什么变化，都可以完成企业的利润目标。对国际化人才的追逐将是2006年的突出特征。

　　趋势之六：全球化的绩效管理模式

　　目标管理的鼻祖是德鲁克。目标管理是绩效管理的基础，注重绩效评估，严格压缩成本，强调中短期目标是美国企业的特点。在国际化残酷的竞争中，股东对管理者的压力越来越大，而企业在市场上可以获得的利润空间也越来越小。想要在战争中获胜，必须在绩效、在目标、在降低成本上下足功夫。在全球化竞争的格局中，无论国别，无论肤色，绩效面前，人人平等。美国企业一向重视目标管理，已经在竞争中获得相当的优势地位，而日韩等东亚重视人情的企业管理也在向这一方向转变。最为突出的案例出现在德国电信巨头西门子，这家100多年来从不解雇员工的老牌企业，最近为了降低成本而大幅裁员，还颇具争议地将盈利能力很差的手机业务出售给台湾厂商明基。这些都证明，在5%—10%的末位淘汰的企业竞技中，绩效管理将变为全球化过程中任何企业必然采用的管理文化和管理模式。

　　趋势之七：知识型人才的管理趋势

　　尽管企业面临巨大的压力，但在日益繁复的知识和信息流面前，仍然要注重对知识型人才的管理。这是一个二难困境：一方面企业要重视短期的绩效评估；另一方面也要重视企业发展中人的因素，注重长期人的培育。当前的管理环境已非100年前泰勒的科学管理时代，人不是机器上的零件，可以随心所欲地受到摆布，信息传播手段和技术使得员工对企业的忠诚度大大下降，过分强调短期绩效必然使带有知识资本的人才流向竞争对手。Google的成功不能仅归结为技术上的革新，更应该从人性化管理的角度对其成功经验进行分析。Google独创的员工自由支配时间和为员工准备的超级厨师，都适应了当代年轻人的心理，从而在知识管理方面独领风骚。2006年给中国企业尤其是创新型企业带来的最大挑战之一，是如何在巨大的竞争压力面前，在企业内部建立一种文化氛围，建立一套吸引、培育、激励国际人才的制度。

　　趋势之八：企业要有社会责任感

　　由于国际化市场激烈的竞争，企业面对股东的压力越来越大，原有的产品和利润优势逐步丧失。很多企业包括著名的跨国公司为此而不择手段，以牺牲长期的、社会的利益为代价获得短期的、市场的和利润上的优势。美国安然事件的教训很值得我们深刻的反省深思。正缘于此，整个世界当前都在强调企业的社会责任、道德观和价值观。哈佛等世界顶级商学院2005年最为缺乏的教授正是向MBA学生传授如何在利润的压力下体现企业社会责任的学者教授。北大国际MBA在办学中也特别强调MBA的综合素质和道德伦理价值，几年中，不同年级的学员向贫困地区儿童和社会的失落者提供了捐款和其他不同方式的捐助。企业首先是社会公民，具有价值取向和是非之分，否则，我们就回到了100年前适者生存的野蛮时代。在全球化的今天，企业家的社会责任更是义不容辞。

　　趋势之九：信息技术革命趋势

　　100年前，电报电话铁路的发明为西方企业的崛起奠定了基础。今天，信息革命给世界和中国带来了前所未有的机遇。基于产品和技术的生命周期不断缩短，企业的思想、管理、组织、文化都在经历一场巨大的更新，对传统组织文化行为提出了巨大挑战。而追溯这种变革的根源，我们则会看到近年来一串信息和传播技术的概念：数码产品、3G手机、3C融合……这些已经或正要深入到每个人日常生活的信息技术在向商业管理提供了足够多的信息。21世纪信息革命的大趋势给我们的启示是，谁首先掌握了信息技术并把它迅速运用到商业操作之中，谁就掌握了企业最为核心的竞争能力。MIS、CRM、ERP等在新的信息技术架构上的管理理念，随着信息革命的深入，将给中国的企业带来新的竞争格局和机遇，把中国和发展中国家的企业在多种领域里与国际级企业拉到了一个相同的起跑点。

　　趋势之十：外包革命

　　在日益激烈的竞争背景下，企业对外兼并重组，对内创新变革，日益实现人力资本、管理模式、知识与信息、社会责任等的国际化，最终会导致一个真正的趋势：外包革命。外包革命始于美国大公司，而印度的外包公司后来居上，来势凶猛。在当前经营环境急剧变化的时代，规模大的公司所表现出的垂直整合能力（Vertical Integration）的优势明显下降，企业内部组织交易控制成本增加，导致了企业开始更加注重专注、轻装、简捷，把竞争力的重点放在自己最为优势的领域之中。受德鲁克的影响，杰克·韦尔奇在1980年代连续对通用电气的自身业务进行调整，把不是最强的业务出售或外包。许多国际名牌企业近年来也把企业非主营部门以外包的形式脱钩。信息化趋势使得全球职业分工的格局越来越明晰，形成了一批专业素质极高的外包公司，这些公司的出现使得原来不堪重负的大公司可以以轻盈的体态实现组织架构的优化，降低经营管理成本，提高自身竞争力。