我国台湾有家著名企业叫宝成公司，是一家鞋子生产商，主要是为美国著名运动品牌COMS、NIKE等做贴牌生产，在东莞设了很多分厂，据说工人人数就超过十万。

　　3年前COMS将要倒闭，经过清算发现它欠宝成公司几千万美元的债务。于是宝成公司提出以债务把COMS收购下来，这样既可以免去COMS的债务，又可以让宝成以最快速度拥有一个世界性品牌，这显然是一个双赢的选择。

　　结果双方的谈判还没有开始，NIKE就发话说，如果宝成公司要收购COMS，NIKE就要把所有给宝成公司的订单撤掉。听到这个通牒之后，宝成公司不由得倒吸了一口冷气，因为如果NIKE撤掉订单，宝成公司根本就无法“存活”了。

　　最后，宝成公司只好退出收购COMS的行列，眼睁睁看着NIKE收购COMS，这就是全球化背景下我们企业的遭遇。

　　日前，在万泰教育俱乐部举行的“全面成本降低推动实务”讲座上，著名企业管理咨询师黄钦杉讲了这个故事。他告诫浙江企业，在经济全球化加剧的今天，企业之间的竞争日益激烈，我们作为制造业后发者，在利润日益受到压迫的不利条件下，更应该注重企业升级和转型，并以此推动制造成本的合理核算和控制。

　　浙江制造处于“微笑曲线”的弧底

　　宏基集团的施政荣，在上世纪80年代创造了“微笑曲线”理论。根据这个理论，在整个产业链中，只有处于上游和下游两端的企业，其创造的附加值是比较高的，而对于那些处于中间领域的制造企业来说，尤其是中心装备这个领域创造的附加值是最低的。

　　在“微笑曲线”的左端，是以知识经济、知识财产权为主导，包括研发创新机构等知识型企业，往下走是元件素材企业（一次加工）、组件加工企业（二次加工），这些企业的利润在逐渐下降。

　　在“微笑曲线”的右端，是以品牌、综合服务要素为主导，主要是由品牌企业构成，世界500强企业刚好就是处于这个位置；往下走则是由销售企业构成，这些企业的利润相对来说在下降。

　　左右两边最后交汇在“微笑曲线”的弧底部分，就是成品装配和低端产品为主的制造业，浙江大部分制造企业显然就是处于这个位置，要么在为国际品牌做贴牌生产，要不就是在制造低端产品。

　　根据这个理论可以发现，在全球化的经济分工中，欧美和日本企业基本上是处于“微笑曲线”的两端。黄钦杉说，根据他对“亚洲四小龙”经济发展轨迹的观察发现，由于后发优势，从曲线弧底往上升的速度越来越快了。

　　对于浙江企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。黄钦杉认为，当前浙江企业存在着这些升级机遇：生产技术升级、产品升级或下移、垂直整合（上、下游）、市场转型（新市场、缩短渠道）、水平延伸（多元化、技术应用异业）、多元事业（相关、不相关）等。

　　捷安特产品下移

　　作为高档自行车的代表，捷安特曾经有过很大的举动，从昆山扩展到成都，增加投资设了一个工厂。在它的这种变化后面，隐藏着一个目的，因为它在昆山生产是中高级自行车，但是在成都生产的针对的却是中低级市场。

　　黄钦杉介绍，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法，这是企业提高附加价值的一个好方法；而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念。

　　捷安特从昆山扩展到成都，显然是一个产品下移的例子，开拓了在西南市场的市场份额，从而形成市场规模，提高行业竞争力。

　　宝成的垂直整合

　　作为NIKE的贴牌企业，宝成公司具有的核心竞争力是其他企业无法复制的，因为宝成公司具有垂直整合的优势，这是其他企业所无法比拟的。

　　据介绍，宝成公司从成品到组件和元件、从代工设计开发到自主研发创新，基本上实现了往上游整合的计划，维持很多自主的创新，实际上宝成公司的整合跨得更加远，还从元件加工整合到皮革业。凭借着这些整合带来的价格优势，保证了世界品牌商为他提供源源不断的加工订单。

　　还有一种整合就是往下游整合，富士康就是一个典型。它从元件、组件到成品，最后进入到渠道、品牌。在过去它不是这样的，基本上处在生产这个环节，挣取5%的代工费，附加价值无法得到提升。因此只好往下游整合，进入销售渠道来提高附加价值。

　　不过对于浙江企业来说，垂直整合会牵涉两个问题，一是资金问题，还有就是管理人才问题。有资金无管理人才整合不成功，有管理没有资金又无法实现并购，整合都很难完成。

　　力山缩短销售渠道

　　力山木工是一家专门向西尔斯百货提供木工机的企业，但是由于设计掌握在美国爱慕生手里，所以他们是通过爱慕生这个渠道，将木工机卖给西尔斯百货。一般来说，在销售渠道上，增加一个环节，就要增加30％的渠道费用，木工机从力山卖到西尔斯百货，就因此增加30％的费用。

　　1994年力山木工终于掌握了设计技术，于是就跳过爱慕生直接跟西尔斯百货谈判，建立直接供销关系。将原来增加的30％费用切成三块，10％留在力山，10％给西尔斯公司，10％降价让利给消费者。

　　结果力山木工营业额大大提升，当年收益和利润大幅增加，此后两年股价大幅飙升，而其合作伙伴西尔斯百货效益也变得更好，和力山木工合作更加紧密。

　　这就是缩短渠道的做法，渠道缩得越短，附加价值就越高，对于浙江制造企业和外贸企业来说，这具有重要的启示意义，尽量缩短渠道。不过这对于企业提出了一定要求，必须要具备谈判的实力，才能缩短渠道。

　　钓竿的水平延伸

　　山东威海是做钓竿的主要基地，近年来他们开始做钓竿以外的其他产品，比如检验器、鱼钩、鱼饵、钓线，实现产品水平延伸。在这里，有一个重要前提，对产品线进行扩充，是因为这些产品应用相同渠道，尤其是买钓竿的人，他肯定是要再买检验器、鱼钩、鱼饵、钓线的，对于生产商来说，渠道和市场都是一样。

　　还有一种产品线的水平延伸，就是将技术运用于不同的产业，这叫异业的逆转。比如在机械生产里，有一个核心工序是精密加工，假如把精密加工的技术转到汽车产业或者医疗器材，这也是一种水平延伸。当然这个时候不是在原来领域、渠道、市场，风险相对来说会高一些。

　　萧山有个企业是做玩具模型的，其中也有精密加工，于是就利用精密加工技术，移转到医疗器械，开始生产磨牙齿的齿轮，因为生产齿轮要靠精密加工。一般来说，像医疗器械业属于未来比较有潜力的产业，通过产品的水平延伸，介入的话成功的可能性比较高。

　　统一企业的多元化

　　我国台湾的长荣公司是一家船运企业，后来实行多元化战略进入航空业，从船运到航空业，都是属于运输领域，这是属于相关的多元化。因此实施起来比较容易，风险较低。

　　但非相关的多元化，风险就比较高。现阶段很多浙江企业都在做，比如原来是做建筑业，却去搞银行、通信、汽车，可能他们会以为只要有钱，就什么都可以做，但实际上风险很高，德隆就是一个典型的例子。

　　不过也有成功的例子，统一企业作为食品行业的翘楚，几年前也将多元化事业延伸到特许经营行业，和原来的食品行业几乎没有相关。结果前面8年，每年都在亏本，到了第9年实现盈利。

　　黄钦杉认为，在实行多元化事业的时候，一定要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备，只有这样，才可能取得成功，否则就会像德隆一样，由于资金链断裂而轰然倒下，浙江制造企业对此要有充分认识。

　　(记者梁世燕 每日商报)