御手洗士夫对佳能进行了迄今为止长达10年的改革。这一旨在企业利润增长的改革，似乎永远没有停止的迹象

　　□记者 虞立琪

　　不久前，御手洗士夫被日本经团联合会内定为2006年新一届会长。日本经团联的会长通常由在日本极具影响力的企业CEO担任，上一界会长来自丰田。

　　这位佳能株式会社现任社长在日本是个有传奇色彩的企业家。还是一位刚掌权CEO的时候，御手洗表现出的快速和决心就与许多日本企业的典型作风大相径庭。他率领佳能开始了一个高速发展的时代，也让佳能稳健和灵活的特点更为突出。

　　1995年御手洗士夫成为佳能CEO后，佳能开始进入转型期。御手洗强调的是利润第一。他依据利润的目标选择佳能从事的产业。上任之初，御手洗就在许多制造领域大刀阔斧地削减成本。他一刀砍掉了庞大的个人计算机部门，让所有的高层管理人员大吃一惊，接下来他又关闭了液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门，拍卖了相应的资产。佳能原本的10多个产品线被缩减到打印机、复印机、照相机与光学仪器等4个，关闭7个收不抵支的部门，虽然让佳能丧失了734亿日元的销售额，但却因此减少了大约260亿日元的亏损。

　　为降低成本，佳能在生产方式上也做出调整，用更为高效的单元方式代替了流水线作业，大大减少了零件和产品的库存。仅此一项改革，就使工厂的流动资金降低了2/3。

　　同时，御手洗大力支持佳能的研发部门。佳能在研发上保持了公司总进账7%—8%的投入，使佳能连续三年高居在美国申请专利数前三名公司的行列。由于这些充满西方管理思维的举动，同行评论佳能的作风越来越像美国的IT企业，尤其是像极了IBM。

　　实际上，御手洗士夫曾经在美国呆了23年，1990年代初才从佳能美国公司总经理职位上返回东京总部。他并不讳言自己对美国企业管理模式的模仿，但他同时认为，撷取日本企业及传统商业文化之所长才是佳能得以顺利转型的关键。美国《商业周刊》曾分析，御手洗结合了“日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风”。

　　大刀阔斧压缩成本、大手笔投资研发的同时，御手洗士夫也并非一味激进。相反，在一些根本性问题上，稳健是他主要的基调，比如对最不被美国企业管理界认同的日本终身雇佣制，他就多次公开宣布：“只要我做社长，就一定坚持终身雇佣制。”在日本“企业再构筑”——实际上是大裁员——成为风潮的时期，他也坚持没有裁减人员。他还拒绝引入外部董事，理由是他们对公司贡献太小。

　　2005年7月，在美国《财富》杂志发布的最新全球500强排行榜上，佳能公司排名154位，较上一年上升11位。同年9月，美国《商业周刊》公布全球品牌100强年度排行榜，佳能以第35位入围。

　　在日本急于摆脱经济衰退之际，御手洗士夫很快成为商界的新英雄。佳能的案例成为MBA课堂上讨论的焦点，报章连篇刊载有关御手洗再造佳能的文章。

　　在日本，御手洗士夫被形容为“和魂洋才”，意即他善于把日本的精神、西洋经验和个人才学结合在一起，显示出相当的灵活性。御手洗士夫的这种风格也同样影响着佳能在全球的发展。“他在很多事情上非常细心，但当他真正做的时候，就非常大胆地、很决断地去做。”佳能亚洲营销集团总裁、佳能（中国）有限公司CEO小泽秀树说，“我很崇拜他。”

　　由于现年69岁的御手洗士夫一生中有1/3的时光在海外度过，特别是在竞争最激烈的美国市场得到了历练，这种“内部遴选继而海外受训最终委以重任”的干部培养模式几乎成为佳能的惯例，重要职能部门及各区域总部的领导都有国际化背景。前任佳能（中国）总裁足达洋六在美国和加拿大工作了近18年，现已调任佳能（美国）总裁；而小泽秀树也有着长达26年的海外工作经历。

　　现在，佳能已经逐渐构筑起以佳能(美国)、佳能(欧洲)、佳能(中国)为区域总部的“三极”国际销售网络。在御手洗富士夫的心目中，在当今全球经济一体化的环境下，企业的全球化非常重要，而要在管理中贯彻这一点，拥有具备国际化视野的领导层又极其关键。佳能把自己看作一个国际化的公司，而非日本企业,这一点在佳能（中国）也非常明显.佳能（中国）总是避免自己与同类日本公司的比较；在这里，办公语言是英语，而非人们想象中的日语。

　　我们要让市场感动

　　——访佳能亚洲营销集团总裁、佳能（中国）有限公司CEO小泽秀树

　　小泽秀树在中国的自主权很高。比如，佳能采取的销售模式中，直销的比例是占20%还是1%，这样对于佳能(中国)而言非常重要的问题，只需要小泽秀树就可以决定，而不必通过总部的同意。而佳能（中国）以后的发展，也大抵如此。佳能对于海外的企业发展采用“自主、自由、自觉”的策略，对各个海外企业的总裁赋予很大的权利。要读懂佳能（中国），首先要读懂小泽秀树。

　　《商务周刊》：您是把佳能（中国）看作一家中国公司，还是一家国际化公司的中国分公司？

　　小泽秀树：我不光负责佳能（中国），还负责整个佳能亚洲营销集团。佳能提出了这样一个理念——整个佳能集团是非常国际化的，但佳能新加坡、佳能(中国)都是属于非常本土化的、当地的公司。所以佳能集团是一家国际化的公司，而佳能（中国）是一家本土化的公司。

　　《商务周刊》：您现在已经感觉到了它是一家中国公司了吗？

　　小泽秀树：是的。现在我们已经有很多高层主管是中方员工。在我们的预计中，到2008年要大规模实现本土化，主要的管理职位都会换上中方员工，如同佳能在其他地区的企业一样。之所以是2008年，是因为到那时我们的人才培养和储备就足够了。

　　《商务周刊》：您来中国之前，总部给您提出了什么目标和要求吗？

　　小泽秀树：说实话，在管理佳能（中国）的时候，我并没有从总部带来什么样的经营管理方面的指示，总部也没有跟我说佳能（中国）要以什么样的方式来经营和管理。包括以前我到香港管理的时候，也没有得到任何这一方面的讯息。对海外公司，佳能实行“三自”主义——自由、自主、自觉。总部只会设立一个非常笼统的战略目标：要盈利，要很好地纳税，企业在当地要有很好的企业形象，成为一个被当地社会认可的企业公民。在这一个基础上，总部就认为你已经达到了它制定的目标了。至于各自的销售目标、市场手段，以什么样管理模式和经营方式，是完全由各分公司自己来决定的。佳能（中国）从成立到现在只有几年时间，它还是一个很年轻的公司，在经营管理方式上也是非常的年轻。在我而言，成为一家被当地国家、社会所接受的企业，被当地人民所爱戴的企业，产品得到当地消费者的喜爱，成为一家业绩优良的企业，这也就是我要达到的目标。

　　《商务周刊》：那么您的自主权有多大？用百分比来说明呢？

　　小泽秀树：每年经营上有90%的事情可以通过自己的判断来决定，剩下的10%是非常重大的事情，一般会牵涉到总部，比如说投资，我们会直接跟我们总部来确认。

　　《商务周刊》：这么高的自主权给人感觉很吃惊。实际上，我们眼中所看到的佳能，有很多一脉相承的东西，不管从生产方式、销售模式还是管理模式上，佳能（中国）同其它地区的分公司和总部都有很多共同之处。比如生产都是采用单元制生产方式，大部分市场采取直销的方式等等，这是因为这些方式在佳能内部得到了广泛的认同吗？

　　小泽秀树：我认为，在管理创新模式上，更多的是由各个地域的当地环境来决定的。比如说，生产企业的生产方式是由总部定大方针，要求所有生产企业必须要这样执行。如果总部没有制定方针，我们各地的生产企业会根据所在环境和自身的特点决定采用什么样的生产方式，进行相应的革命和创新，而这一责任也就由这个企业的负责人来承担。从公司层面来说，这一件事情我交给你做了，会给你很多的自主权，但是从地区公司管理者的角度来说，也会承担非常高的责任，因为自己在进行创新的同时必须考虑到后果。

　　《商务周刊》：您到中国来并不久，但是已经做出了很多关于中国市场的决策和判断，请问您通过哪一些方法来了解和判断中国市场呢？

　　小泽秀树：我是一个日本人，没有在中国生活过，日本人要了解中国消费者的需求其实是非常难的。最好的办法就是我们通过员工去了解，也就是说，我通过在中国出生、中国成长、受中国教育长大的中国人，请他们去收集市场信息，我从他们的层面了解到中国市场的方方面面。

　　《商务周刊》：您是指佳能（中国）的市场调研部门吗？

　　小泽秀树：对。不过我们更多的是通过外包给专业公司做市场调研的工作。而且我们的销售和售后服务的人员绝大部分都是中方员工，他们会深入到市场第一线，得到来自于市场方面的最直接信息，然后传达给公司。一方面我们会拿到市场调研公司的一些专业的数据资料，另一方面我们自己员工会给我带来一些最原始的反馈，我自己会把他们放在一块儿做比较，然后做出判断。

　　《商务周刊》：这一种对市场的判断以及决定需不需要反馈到总部去呢？

　　小泽秀树：中国市场是很庞大，得到了外包调研公司的数据资料，或者公司员工反馈的信息，也不见得是完整的数字。比如说我们员工是一个北京人，得到的信息是北京的，但是还是缺上海的信息，其实要了解中国所有的信息，还得去13亿人一个一个去问，这不现实。很多公司都是由最高决策者来做最后决定。比如把三个方案放在决策人面前来审核，在佳能总部和我们中国公司以及其他地方的公司，我们也是采用这样的方式。就好像带一支军队，走到一个岔路口，往右走可能是有敌人的，往左走可能是安全的，这时候就需要一个领导者来决定到底向什么地方走，如果作出了错误的选择就可能会被敌人灭掉，这一个决策者做决策的时候就会承担一定责任。当然，不可能所有事情都由我来解决，我们有一个组织结构图，各个部门有分工和负责人。按照这个组织结构图，我们把需要解决的事情放到各个部门，由各个部门的负责人来做决策。就像我做决策需要承担责任一样，这个部门的负责人也要为其决策承担责任。当他开始一项工作的时候，就要为这一件事情承担后果。如果达到了预期的效果就算成功了，如果没有达到预期效果，或者说是有不好的结果的话，我可能跟他说，你不要做这一个工作了，就换一个人来工作了。

　　《商务周刊》：您来到中国已经9个月，已经能够初步用汉语交流，同时也更为熟悉中国，迄今为止你对中国市场作出的最重要判断，您认为是什么？

　　小泽秀树：综合了自己以前在美国、香港、新加坡，包括现在在北京的工作经验来说，我认为我选择了非常优秀的当地员工跟我一块工作。佳能（中国）招募到很多优秀的中方员工，他们可以给我们提供非常好的有效信息，让我们更加有效地工作，使我们生产出的产品和所作出的业绩更加适合中国这个社会。我认为，本土化这一选择应该是最正确的一个判断。

　　《商务周刊》：有没有您欣赏的中国企业？

　　小泽秀树：联想。它的管理团队非常年轻，比如说杨元庆45岁，这家企业非常有远见，是非常积极向上的企业。它前一段时间收购了IBM的个人电脑事业部，这一点上我觉得联想是一个非常有朝气的中国企业。

　　《商务周刊》：是的，您是否还会喜欢它在中国拥有的销售渠道呢？

　　小泽秀树：联想的销售渠道做得非常成功，也是我们可以借鉴的。其实中国企业也好，日本企业也好，美国企业也好，那些成功的企业有一个共同的特点，就是非常专注于改革、挑战和创新。联想有一个非常好的挑战的状态，这样的企业往往会取得成绩。

　　《商务周刊》：我们提到销售。您决定把佳能产品在中国直销的比例由之前决定的20%变为现在实施的1%是基于什么考虑？

　　小泽秀树：当然了，从佳能(中国)直接到消费者，这个渠道是最短也是最有效的。但我们为什么要选择经销商的渠道？因为佳能在中国的销售一直是靠经销商的合作进行的，我们现在大概有三四百家经销商伙伴。一旦直销比例扩大到20％，我们自己的销售部门就会有非常庞大的工作量，我们需要有非常多的销售人员，然后对他们进行培训。这个工作在香港和新加坡这样面积比较小的地方做是可以的，但在中国这么大的市场来做，就需要非常高的人力和时间成本。所以综合考虑这一个状况之后，我们决定减缓直销的增长，从1%-2%，可能会慢慢增长到2%-3%，不可能一下子增长到20%。

　　而同时我们了解到，在中国，人际关系是非常非常重要的，在中国做生意或者说做销售，必须要维持一个非常好的人际关系，才能完成一个好的销售业绩。如果我们把经销商已经形成的人脉破坏掉，是一种非常浪费的举动。我相信人是一切事情的基础，如果你能了解人，你也能了解商业。

　　《商务周刊》：我知道御手洗士夫先生是佳能的灵魂人物，他也很关注佳能(中国)的发展。你们一般怎样就佳能（中国）的发展情况进行沟通？

　　小泽秀树：我们基本上每个月会打一次电话，每两个月左右我会回东京一次，每一次谈半个小时左右。御手洗社长对中国市场的确非常重视，而且他对公司在中国的投资和经营活动以及方方面面都很了解。

　　《商务周刊》：您的目标是，2007年在中国的销售额可以翻倍增长达到10亿美金，让佳能(中国)成为佳能亚洲业务的龙头。而索尼(中国)则宣布其2008财年的目标是实现80亿美元的销售收入，在2008年使中国成为索尼除美国之外的世界第二大市场。对此您怎么看？

　　小泽秀树：索尼在中国当然也会有自己的计划，单纯从数字来说没有太多可比性，因为索尼提出是它所有产品综合在一起的运营目标，而索尼的产品线跟佳能不是完全重叠的。

　　《商务周刊》：那么您怎样看待跟其他公司的竞争呢？这样的竞争是否会反映在佳能产品的价格方面？

　　小泽秀树：是的，接下来有可能会发生价格战。其实竞争是一件非常正常的事，也是非常积极的事情，厂家之间的竞争也会提高自己的水平和能力。在这一个基础上，可以给市场注入更新的活力，也会给消费者带来更好的产品。同时包括公司内部，我们也有自己的竞争机制，希望同事之间也可以展开竞争。

　　《商务周刊》：总的来说，您来到中国之后一切顺利，不过您有没有感到遗憾的地方？

　　小泽秀树：以前我在美国、日本、新加坡、马来西亚和中国香港都是用英文交流的，我从来没有体验过语言障碍带来的困难。来到北京后，因为中文不是很好，我经常不知道周围人到底在说什么或者说是想什么，这给我的工作带来一定的困难和压力。在我刚学习中文的时候，经常想跟人家交流，但是找不到翻译，说了“你好”之后，就不会说什么，只能跟人家说“再见”。现在，我的中文好一些了。我的遗憾就是，年纪这么大了学习一门新的语言比较困难，大家一块儿吃饭、喝酒的时候，如果没有翻译直接面对面沟通就会更加愉快，如果我会说流利的中文的话，也会让人觉得非常亲切。

　　佳能的中国简史

　　和几乎所有外资企业一样，佳能曾认为中国不是大市场，而是生产基地，但2001年的“入世”改变了这一切

　　□记者 虞立琪

　　周五下班之后，重信隆就从办公室抽屉里拿出行囊，直奔北京火车站。这位50多岁的中年人中等身材，微微有点胖，穿着一件朴素的衣服。他的目的地一般是比较偏僻的地方，比如北京郊区，或者东北。如果遇上买不到火车票的倒霉时候，他会裹紧衣服在火车站候车厅过上一夜。

　　重是一位摄影迷，他的目的地都有一个共同的特点：有火车经过的地方。他专门拍摄火车头，各种各样、各个时期的火车头。

　　“你看，这种火车头现在都绝迹了。”2005年12月，重信隆在位于中关村的宽大办公室内，指点着自己拍摄的照片有些得意地说。他面前的照片厚厚一摞，全是火车头，这是他多年的结果——当然，他使用的是佳能相机。

　　重信隆是佳能（中国）里的“中国通”。自1985年第一次来到中国，他几乎参与了佳能在中国所有的发展和重要的决策。现在他是佳能（中国）全资子公司佳能信息技术（北京）有限公司的总经理。

　　1985年，佳能在中国天津投资兴办合资企业，重第一次来到中国。“1985年到1995年的10年里，我们认为中国不是大市场，而是生产基地。”重信隆说，他代表着当时几乎所有外资企业的普遍想法。因为政策的限制，外资企业只允许生产，不能在中国从事销售。10年中，佳能在中国动作不大。直到1995年中国对兴建外资企业的相关规定改变，规定跨国公司在满足3000万美元资本金等条件下可以在中国开设投资性公司，跨国巨头们纷纷闻风而动。重信隆也第二次到中国，成为佳能公司北京驻在员事务所所长。他当时主要的任务是考察投资地，以及处理公共关系。

　　1997年，佳能(中国)有限公司成立。“成立以后，公司主要做投资的业务，没有什么大的计划，好像皮包公司一样。”重信隆笑着说。当时佳能在北京有三个营业执照：佳能（中国）、佳能公司北京办事处、佳能（香港）北京驻在员事务所。重信隆兼任佳能公司北京驻在员事务所所长和佳能（中国）总经理，他的手下只有一名雇员。

　　从1997年到2001年，佳能（中国）基本有名无实。“最根本的问题是公司的收入从哪里来？我们不允许销售。”重信隆说，除了分红、利息收入、少量的咨询费之外，佳能（中国）就是那么一块牌子。“我们只能耐心等待。”重信隆说。但是到了2000年，他也不得不回到了日本，这意味着佳能在中国第一个阶段的结束。

　　2001年12月，中国正式加入WTO。中国政府承诺在世贸组织的法律框架下进行全方位的市场开放。2002年，日本两大国际航空公司把每周前往上海和北京的航班增加了一倍，达到56个。“所以我又过来了。”重信隆说。2002年11月，足达洋六被佳能集团派到中国重建佳能（中国），之后，重信隆也回到中国。

　　仔细算来，从1979年改革开放到2001年，外商在华投资大致经历了三个阶段：1979-1991年，外商开始进入中国，摸索市场；1992年起，外资开始了新一轮对华投资热，不仅扩大了规模，而且对内地市场的影响力也日渐增加；2001年中国加入WTO后，相当多跨国公司如梦初醒，抓住中国才能抓住世界，成为大部分跨国企业都明确的全球战略导向。

　　经历了在中国试水阶段后，跨国公司们都有了自己水深水浅的一本账。在新一次投资热中，在中国蛰伏已久和刚刚进入的跨国公司都开始了投资规模和市场影响力方面的较量。

　　正是在这样一种“中国热情”的气氛中，佳能开始了在中国的新发展阶段。不过尽管本地化已经成为管理界的热门话题，佳能采用的还是一贯做法。由重信隆负责，从日本佳能集团内部招聘了40多位“佳能人”来到中国。重信隆完成这件事情的时间，是在我们记忆中还不太遥远的2003年的非典之后。这些工作结束后，佳能（中国）结束了投资业务，开始了销售工作。