2006年是全面实施“十一五”发展规划的开局之年，兰州市商业银行的发展也进入了一个新阶段。

　　2005年各种经营数据刚一出炉，兰州市商业银行就召开全行工作会议，对2006年工作做出部署。一组让人心动的数字由此走进了全行员工的心中———2006年，全行经营利润增长15％，各项存款余额增长15％，各项贷款余额增长13％。

　　针对这一目标，董事会向全行员工提出了明确要求：一定要增强忧患意识和责任感，励精图治，知难而进，坚持不懈地做好各项工作；一定要保持高昂的斗志和良好的精神状态，进一步增强加快发展的迫切性和主动性；一定要通过更深层次的改革创新，更加开阔的思路，更加科学的措施，推动全行工作再上一个新台阶，向好银行迈出坚实的步伐。

　　强化经营管理，完善内控制度构筑坚实有效的金融风险防范体系“十五”期间，是兰州市商业银行发展最快的5年，无论资产、存款、贷款，还是经营利润、职工收入等各项指标均得到大幅增加，有的甚至翻了好几番。

　　之所以能取得这样的成绩，管理是最重要的原因之一。在新的一年里，董事会提出，要继续构筑以资金管理集中、财务管理集中、信贷管理集中、资金清算集中为内容的“四集中”管理架构，增强总部对全行经营管理的控制力。

　　稳步推进业务流程再造，提高集约化经营管理效率。进一步发挥一级支行在全行经营管理中的核心作用，增强一级支行在市场营销和业务发展上的筹划、组织和推动能力。进一步强化一级支行管理、监督和服务职能；加强二级支行的经营职能，引导二级支行积极拓展市场，提高资金收益率，真正成为综合性经营、具有市场攻占力的支行；鼓励和支持直属支行加快业务发展。

　　建立全面风险管理体系，促进业务稳健发展。按照银监会《股份制商业银行风险评级体系》的要求，从组织体系、制度体系和加强存量资产的风险管理入手，建立全行风险管理体系，对风险进行全面系统管理。建立健全资产风险管理的组织体系，建立对外授信、对内授权的管理系统。设置风险管理岗位，建立风险经理制度。建立风险定期报告制度。建立风险管理考核机制，实行风险责任制度。开发先进的风险计量技术，建立风险预警模型。培育全员参与的风险管理文化，促进业务稳健发展。

　　加快内部控制体系建设，有效防范和化解经营风险。以建立非现场稽核管理信息系统为契机，以整合细化业务流程为突破口，实行现场检查与非现场监控相结合的监管模式，加大查处力度，合理配置稽核资源，提高稽核效果。建立非现场稽核管理系统，对全行所有网点实行非现场监控，针对性地进行现场稽核，提高稽核工作的时效性。规范业务流程，对现有业务操作流程项目进行全面整理完善，重新制定全行业务流程。严格操作流程，统一工作标准，实现风险防范关口的前移。加大稽核检查和处罚力度，提升纠错能力，消除不规范行为。调整充实稽核队伍，不断提高稽核人员的综合素质。建立健全稽核岗位责任制和稽核人员问责制。

　　不断细分市场，加强信贷营销构筑支持业务可持续发展的客户体系从一个角度上说，金融竞争，实际上就是竞争客户。所以，建立面向市场、以客户为中心的市场营销体系，对于一个银行来说，就至关重要。新的一年里，兰州市商业银行将制定新的市场营销计划，加强基本结算客户数量及业务量的发展工作，积极开展信用卡业务和微小企业贷款业务。

　　以科学的市场细分和高质量的特色服务定位品牌。一是优化客户结构，大力发展优质中小客户和微型客户，努力培育和发展支柱型客户。二是开发电话银行公司类业务功能。开展收支账户托管业务。三是简便手续，缩短流程，以开展贷记卡业务和微小企业贷款业务为重点，促进个人业务快速发展。

　　根据国家和地方产业政策导向调整信贷投向。一是向低风险业务倾斜，增加中间业务和非资产业务，有效控制高风险业务；二是向中小企业和微小企业倾斜，防止信用风险过度集中，适度跟进大额贷款客户；三是向资本结构明晰、核心业务健康发展的客户倾斜，有效控制关联交易和多头贷款；四是向流动资金贷款倾斜，有效控制房地产等项目贷款。认真贯彻落实市委市政府《关于进一步鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的决定》精神，建立与非公有制企业发展相配套的信贷服务体系，加大对非公有制经济的贷款融资扶持力度。

　　大力发展票据贴现业务。以有效的市场化管理手段，促进全行贴现贷款营销能力，增强市场拓展意识。以服务手段确定市场地位，推动票据贴现业务整体竞争力的提高。

　　完善客户关系管理，实施客户经理制。开发全行客户管理系统，对区域市场和客户进行全面调查分析。

　　创新管理理念，提高资本收益构筑以效益为中心的经营管理体系作为商业银行，必须树立“效益最大化”的经营思想，建立起以经济资本为核心的资本管理体系。对此，兰州市商业银行提出要制定经济资本管理办法，加强经济资本配置和经济资本回报率管理，建立经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效考核体系。

　　完善以效益为中心的目标管理体系。指标设置分为指令性指标、指导性指标和管理指标三类，并按照支行贡献度大小和人均利润水平的高低，设定不同的利润奖励标准。

　　完善激励约束机制，加强不良资产清收工作，不断提高存量资产质量。加强贷后管理工作。总部相关部门和各支行都要高度重视并加强贷后管理，各一级支行和总部贷款调查部门要对贷款客户的贷后管理切实负起责任，总部贷款审查部门对支行落实总部信贷政策和贷款审批意见的检查力度。进一步完善贷后管理标准和办法，对信贷业务办理实行贷后管理否决制。将贷后管理纳入目标责任实行定量考核，并与全行授权挂钩，与个人业绩挂钩。明确管户人员的职责，实行严格的责任追究制度。

　　提高岗位技能，提升服务水平构筑以市场为中心的柜面服务体系柜面服务是银行的窗口，提高柜面服务水平，是树立银行形象的关键。面对新的竞争形势，兰州市商业银行提出，将进一步完善兰州市商业银行服务标准，推行规范的服务，使客户无论到哪一个网点，都能享受到统一、标准化的服务。柜面员工按照服务标准要求，逐项对照，逐条落实，自我检查，自我规范。完善客户服务中心的综合服务功能，制定全行柜面操作人员考核办法。

　　加强对柜面服务差错率的考核，对于客户集中反映的焦点矛盾和内部检查发现的问题，支行要一抓到底，彻底整改。

　　提高岗位技能和服务水平。积极开展岗位练兵和技术比赛活动，全面提高柜员服务技能和业务水平。深入挖掘和搜集柜面员工对提高服务效率、提升服务水平方面的意见和建议，切实改进工作，不断提高柜面服务效率。

　　不断提升柜面服务内涵。组织柜面人员积极开展柜面营销，发挥柜面营销成本低、效率高的优势。探索一套独具特色、行之有效的柜面营销方法。培养一支精通业务、善长营销的柜面服务队伍。

　　完善分配制度，加大培训力度构筑以客户为中心的人力资源配置格局向中心工作和主导业务倾斜，建立以客户为中心的人力资源配置新格局，是现代企业发展的当务之急，也是长久之策。兰州市商业银行根据自身和发展实际，明确提出，要在原有机构不变、名称不变的前提下，组建信贷调查中心、信贷审批中心以及下属支行的分中心，设立直属支行和二级支行客户服务室；同时积极慎重、稳步推进客户经理和风险经理的选派工作。

　　加大培训力度。紧跟业务流程调整，坚持先培训后上岗，尽快完成信贷调查中心和信贷审批中心以及下属分中心人员的业务培训，协助一级支行做好二级支行客户服务室人员的培训工作。继续加大经营管理层培训的深度和力度。加大培训考核力度。加强高管人员法律知识培训。

　　完善分配制度。完善高管人员考核机制，设置科学决策、内部管理、业务合规和安全等指标。高管人员除每月由总部支付规定的基础工资，保障其基本生活外，绩效工资以年度为单位，到期按与董事会签订的目标责任书兑现。员工将根据全行经营成果、个人承担的责任轻重、风险大小等因素确定工资收入水平。加强支行工资分配的检查指导。关注员工收入，使员工应得的收益真正落到实处，让全体员工共同分享商行发展的成果。

　　加强基础管理，完善网点布局构筑坚强有力的业务发展保障体系银行作为特殊的行业，高风险行业，要实现稳健发展的目标，就必须建立一套行之有效的保障体系。在新的条件下，兰州市商业银行将全面梳理各项规章制度，调整业务组织架构，改变运行机制。机关各部室将对已不适应现行发展的规章制度进行修订或重新制定，根据业务发展新的需求，积极完善和制定相关管理办法。

　　同时，将进一步完善网点布局。按照兰州“十一五”城市发展空间布局和产业集聚区建设，根据量、本、利分析和市场前景预测，建立科学合理的评价平台，前瞻性地规划全行网点区域设置，推动全行资源的有效配置，严把机构审核关。

　　继续加大科技安全防范和新业务研发力度，要把安全运行和创新发展作为科技工作的主线。要从制度和技术上入手，积极防范运行风险。建设网络安全架构，建设异地灾备系统，保障全行业务系统高效安全稳定运行。完成敦煌卡新业务和功能完善的技术保障工作，提高非现场稽核信息管理系统项目的技术支持水平。完成核心业务系统升级的前期准备工作，配合做好新产品技术研发工作，提高科技管理水平。

　　加强安全保卫和后勤保障工作。制定全行安全规划，加强“三防一保”工作，加大网点安全检查力度，加强网点监控录像资料的管理，确保全年重大案件事故发案率为零。

　　为什么兰州市商业银行在“十五”期间能够快速成长？董事长李治文说，首先的一条，就是“咬住发展不放松，一直向前冲”。

　　2006年，兰州市商业银行的发展目标已经确定。李治文说，只要我们紧紧咬住发展这根主线，有市委市政府的正确领导，有监管部门的有效监管，有全行广大员工的顽强拼搏，就一定能取得更大更辉煌的成绩。