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那些被历史选中的人，总要承接他独特的历史使命。被历史选中的蒋锡培，也概莫能外。
蒋锡培目前在做的，并不完全是一个企业的经营内容，但却是一个和谐社会不可或缺的部分。
这一切都超出了一个企业家之所以成为企业家的商业意义。或许，这是中国式企业家的必然。他们在一步步艰难前行的同时，主动承接了本不属于商业原则的社会职责。思考的是中国传统文化赋予他们的，人作为社会人的文化要义。
如果以“和”为本，是远东企业文化的价值观的话，那么，以“灵”为术。 就是远东企业文化的方法论。“和”与“灵”是远东企业文化的核心和精髓。
“和”之魂 “灵”之舞
——蒋锡培的企业管理哲学
序
当范蠡的小舟从太湖上划过，开始经商之旅时，他或许没有想到，数百年后，他留给宜兴的不仅有他的陶艺——他因此被宜兴治陶艺人奉为祖师并尊为陶朱公——更有他的经商理念，他审时度变的商训滋润了一代又一代苏商。
然而，范蠡时代的人生逻辑却是，经商只不过是从政之后的退隐之举。因此，即使后来做到富甲一方，但他的人生舞台却是越走越窄。
不仅是范蠡，千年以来，那些被历史选中的苏商们的命运大抵如此。转至张謇“实业救国”以来，苏商们才重新走向主体承载的双重历史命运。随后的百年时间内，这一双重历史命运，在中国有识之士的手中继续演绎，他们在不断做大企业的同时，主动承接了本不属于商业原则的社会职责。
改革开放之后，全球视野之下，历史给予中国商人的舞台得以无限量地放大，一方面，“富人这边、穷人那边”的划分日渐清晰，但另一面，本于历史胎胚滋生的时代使命，依然在部分商人的手中又开始了新的演绎，并且，它的时代元素非常鲜明。
尤其对那些从乡镇走出来的本土企业家来说，他们一方面开始了国际化冲浪，另一方面却又主动开始了对企业之“根”的追问。追问之下，他们开始将个体的“富甲一方”，演进为群体的“富一方”。
如此一来，需要回答两个问题，一个是中国式企业如何长大的逻辑，一个是中国式企业家非商业思考的逻辑。商业历史无法作出回答的，是后者。难道，这就是中国式企业家的宿命？
范蠡们和张謇们远去千、百年后的某个下午，面对这一追问，一个叫蒋锡培的苏商不经意地吐出了两个字，一个字是“和”，一个字是“灵”。
在蒋锡培看来，“和”是企业之本，“灵”是企业之术。没有“和”，个人与企业、企业与企业、企业与社会，便无法良性共生。没有“灵”，则无法把握机遇，让企业不断长大，并达到最大限度的“和”。
蒋锡培的身份是远东控股集团（下称远东）董事长，他所掌舵的远东从一个家庭小作坊成长为中国首屈一指的线缆制造业企业。他在尝试给出答案的背后，又有什么样的故事；或者，他的“和”与“灵”二元命题，又是一个什么样的内在逻辑，记者开始了持续的追问。
一、“和”之魂篇
“和”是中国传统文化的精髓。《尚书?尧典》在协调诸侯国关系时用了“协和万邦”，《周易?乾?彖传》在协调人际关系时用了“各正性命，保和太和”，《国语?郑语》提到郑桓公在纵论如何成就天下大功时，史伯向其言即为“和合五教”；迭至儒法道墨诸家及后世先哲，均将“和”视为处理个人、社会、国家诸种关系的大原则。
但是，正如同日本商人运用《孙子兵法》而获胜一样，“和”的思想用于经商也未尝不可。
“中国企业发展需要从传统文化中寻找智慧，那就是和的思想。和是指和谐、和睦、合作和均衡，这是当代企业的价值观。”蒋锡培称，而企业文化中“和”的外延应包括：创业者（及泛指的老板）与企业员工的“和”，企业员工和团队协作之间的“和”，企业与客户、企业集群发展的“和”，企业与社会之间的“和”。
不经意间，蒋锡培开启了一个时代的宏大叙事。事情还要先从他的企业实践谈起。
1、齿轮和轴承的关系
上世纪80年代，没能考上大学的蒋锡培来到杭州，经人介绍，他在一家钟表店里当学徒。虽然这段经历不长，但对他的影响却是十分深刻。
“钟表有齿轮，也有轴承。齿轮只有连在轴承上，才能转动。”多年后，已功成名就的蒋锡培如此评价齿轮和轴承的关系。“我个人也只是个齿轮，只有铰合在企业和社会的轴承上，才有好的未来，尤其是企业做大的时间，个人的力量总是有限的。”或许是受早年经历的启发，蒋锡培十分注重自己和远东的关系。
远东系1990年由蒋锡培兄弟两人及其亲朋投资180万元共同创办的，当时是只生产单一民用硬电线产品的作坊式小厂，显然，股权就是他们几人的，当时只考虑如何将生意做大就行了。而当15年之后它成长为一个拥有近30亿元资产和3600余员工的多元化企业集团时，蒋锡培便开始重新考虑自己和企业的关系。
蒋称，“后来，我主动让出了一些股份，用于管理层激励。目前，远东高管人员原则上都有股，现在的股权结构中，80%是高管层持股，另外的20%中，才是包括我在内的骨干的。”
“高管分配的同时，远东还实行了员工分工。”远东集团副总裁卞华舵称，目前，远东员工实行的是结构工资制，这包括四块，一是保障工资，二是工龄工资，三是岗位工资，四是绩效工资。“一天工作下来，员工能很快算出自己能拿多少工资。自然，干劲就足了。”
卞华舵称，“而数百名营销经理则是远东的主力，他们大部分是持有远东的员工股；同时我们给予他们一定的市场权力，有相对比例的提成。”
现在，远东已有100多位拥有百万元资产的员工，30多位千万元资产的员工。普通员工年平均工资已由10年前的8000元增加到了目前的2万多元。
“如此一来，在蒋总轮轴哲学带动下，经过股权和分红利益的捆绑，远东的每个员工都是齿轮，大家共同保证着远东这个大轴承的飞速运转。”
卞称，“目前，远东员工工资是当地企业里最高的，企业的凝聚力非常之大。”
蒋锡培称，成功的企业必然是各种利益主体追求有着相同方向的结果，即实现共同价值的结果。远东的实践证明，企业的劳资矛盾可以通过企业内部改革加以解决，从而使根本利益趋向一致。“我们保护股东利益，使股东和企业经营者的目标同向、事业同心、利益同享，从而形成了远东的共同价值观，形成企业发展的巨大合力。”
2、团队精神与人和
董信尧，这位安徽小伙子，早在10年前就来到了远东打工，如今他已是远东集团裸电线厂厂长。他兴致勃勃地向记者介绍，在远东，没有孤立的问题，任何一个问题都要关联看，尤其要发挥团队协作。
“我们厂员工非常敬业，因为裸电线厂就是集团电缆的第一道工序，要确保下一道工序准时实施。这里，任何的拖延都是不行的。”董称，“我的工作就是以检查巡视为主，确保每一个环节不出问题。”
董信尧所言不虚，目前，远东通过制定《质量宣言》，在企业团队合作之下，树立了“下道工序就是上道工序的用户”的质量理念，使企业通过了ISO9001质量体系认证、ISO10012计量体系认证、ISO14001环境体系认证、美国FMRC、UL认证等。
蒋锡培称，“通过团队合作和工序服务，远东开始了全员质量管理。公司生产的300多万公里电缆，迄今为止没有发生过一例重大质量事故，创下了国内同行业的新纪录。”
除团队协作之外，远东还旨在培育一种和谐的企业内部关系。“一人进远东，全家远东人”是远东集团的一句口号。
蒋锡培称，让每一个员工及其家属融入公司的经营理念，是远东人力资源战略目标。工作的内容以及企业所提供的工作环境对员工的发展是至关重要的。而工作环境不仅仅指硬环境，而是让员工充分参与企业发展，并共享发展成果，让员工自己感受到工作的重要性，创造各种条件激励和凝聚员工。
经营企业，守钱为下策，守事为中策，守人为上策。看来，远东要做的是守人。
创业初期，得人难。蒋锡培的第一步就是邀请行业专家虞正明加盟。1998年，虞正明退休时，远东集团授予他“杰出贡献终身奖”，从该年起，他除每年领取退休金外，还可获得每年5万元奖金，这在业内传为佳话。如今已有国内电缆行业的20多位高级工程师加盟远东。随着企业的快速发展，管理问题越来越突出，于是又有了蒋锡培三请管理专家卞华佗的故事，从此开启了两人的友谊和合作，专家有了企业实践的舞台，企业管理水平也有了迅速提升。
当然，对人员的培训也早在10年前就纳入了蒋锡培的视野。从1995年始，远东开始创建学习型组织。公司每年培训6000余人次，目前已有80多人获得研究生、本科、专科学历，40多人获得MBA学位，还有多人获会计师、律师等专业技术资格。公司规定每人每年学习培训的时间不少于30天。繁琐数字之下，顿见远东得人和留人之心。
如今，董信尧已经在远东安了家，他的妻子也是一名远东员工。在集团安排下，这名高中生也顺利完成了经管专业的学习。
董信尧称，“我从来没有考虑过跳槽。要打工，在远东；离开远东，不打工。”有董类似想法的在远东不在少数。
3、客户之和
“一握远东手，永远是朋友。”这一略带江湖气的话语，看似与现代企业关系格格不入。但远东却努力做到了，它在企业与客户之间打造出了一种独特的和睦关系，这种和睦关系包含两个层次，一是基于企业对企业的营销而构建的，二是基于人与人的关系而构建的。
卞华舵称，在全球经济一体化形势的要求下，能否成功开展市场营销，是决定一个企业成败的关键。面对激烈的市场，企业只有比以往任何时候更加具有危机感和紧迫感，才能获得游戏的入场券。
因此，远东首先启动的是客户满意战略。远东一位营销经理介绍称，这包括在全体员工中树立起彻底为客户的理念，建立以客户为中心的运行机制和售后服务体系。“我们利用客户关系管理系统，为所有客户建立了电子档案，并利用全国的网点，及时解决客户需求。”
该营销经理继称，远东确立了“公司领导级-地区总经理级-营销经理级”三级营销服务体系，强化服务和管理。现在远东驻外的营销服务机构已200多家，服务人员有近600名，遍布全国100多个大中城市。公司还通过承办全国性行业会议，参加全国性展销会等诸多手段，最大限度地缩短同用户的距离。“我们的目标是网络更健全，反应更迅速，服务更高效。”
也因为此，目前，远东的固定客户已超过6万家。在欧共体大厦，北京国际机场、北京地铁及西客站、钓鱼台国宾馆、中央电视台、秦山核电站、上海地铁、三峡工程等几十项国际、国内重大工程及北京、广州、南京、杭州等几十个城市电网改造工程均能见到远东生产的“万能达”牌电线电缆的影子。
再则，远东又一反游戏常态，从人与人的关系入手，着眼细微处，让客户感动。目前，每年来远东参观考察的客户就有数千人，而《远东报》发行量也已达5万份，企业客户读者达到100万人次。
前叙远东营销经理称，所有远东人都是想在客户之前，忧在客户之前，抢在客户之前把所有的问题解决好，客户一旦和远东合作，基本上就不会再分开，形成了一种长期的和睦关系。
4、民营企业联盟构想
但蒋锡培图谋的非止自家的市场，他还试图将苏商联合起来。“（全省、全国、全世界）创业者，团结起来。”几成为他一个深藏内心的潜在口号。
早在2004年，远东便和江苏红豆集团、雨润集团、月星家具集团、一德企业和江阴利安达服装集团等大型企业集团（资产均上亿元）结成了合作联盟。
是年5月，6家民营企业集团即通过了联盟章程，并建立了董事长定期交流制度。按照蒋锡培的解释，联盟旨在投资、信息、信用等多方面加强优势互补。如联盟成员企业承诺在投资项目上做到资本优势互补，联盟企业之间实现信息共享和企业家智慧共享。
而在当时，据2004年上半年公布的中国500最具价值品牌排行榜统计显示，作为经济大省的江苏只有34个品牌入榜，这一数字远远落后于其他经济发达地区。普遍观点认为，江苏大企业数量和经济体量都不是很高。江苏企业家中对企业联盟看好者大有人在，建立联盟是做大做强江苏企业的有益尝试。目前，苏商联盟已达7家。
但企业集群发展的另一要素是在行业内实现联合，实现良性竞争和行业自律。同行业往往是冤家，但盲目的竞争最后只是一种零和博弈，显然，蒋锡培不愿看到这种结局。对此，蒋锡培也希望能联合电缆行业企业，目前正在做着新的努力。
“对于电缆行业，地方保护主义存在，市场经济半径问题严重，区域经济要实现大的整合。将来，事情做成了，远东并不是非要当头，我们更希望看到的是一个竞争有序的大市场。”
5、“根”在社会和谐
蒋锡培倡导的“和”文化，不仅体现在企业和企业间层面，它的外延还包括企业生存的环境，以及企业人生存的环境，那就是如何做到个人、企业与社会之间的“和”。
蒋小庚原来是范道镇北塍村的一名会计，退休以后来到远东当了一名工资结算员。他目睹了远东的发展历程和远东“和”文化的实践。
“范道镇原是水乡，到处是涵洞，出行困难。是远东出资2000多万元，为家乡修了路、铺了桥。”提及往事，蒋小庚显得十分激动。
他向记者说起了上世纪90年代初的一件事，当时，村里要修路，村长找到蒋锡培希望借3000元，当时，他是一口答应了下来。“要知道，远东也才刚刚起步，到处需要钱。”
蒋小庚称，“目前远东的3000多名员工中，有25%的是本乡人，部分还做了营销经理甚至高层。现在，范道镇的乡民，在宜兴工资水平是最高的，人均年收入有2万多块钱。范道的菜比（宜兴）市里的都贵。”
“再则，远东虽然是民营企业，但员工年纪大了，还可以享受和国企一样的退休待遇。还有，远东退休员工，别的厂也会聘请去。远东出来的都是师傅，这是宜兴电缆行业的大实话。”
在蒋锡培看来，衡量民营企业是否成功，不仅要看财务指标，还要看获取财富的手段、方式和财富的流向；民营企业必须追求企业效益和社会效益的统一性。
十几年来，远东除为国家上缴利税数亿元外，还把1000多名当地农民转化为现代企业的产业工人，同时还拿出3000多万元，用于修路、办学、体育和扶贫事业。
早在1993年，远东就出资50万元，派10名管理、技术人员到千里之外的陕西宁强县，帮助办起了线缆厂，并使之成为当地创利较高的企业。1994年，蒋锡培把自己应得的700万元利润全部奉献给了企业。此后，他年年把该属于自己的可观收入中的绝大部分留给企业，用于扩大再生产。
此外，蒋锡培还自觉地承担起更多地社会职责。他的社会身份包括全国乡镇企业协会副会长、中国企业联合会中国企业家协会理事、中华全国青年联合会委员、江苏省乡镇企业协会副会长、江苏省青年商业联合会副会长、江苏名牌事业促进会常务理事、无锡市青年联合会副主席、宜兴市人大常委会委员等。自然，提携其他企业，也成了他的份内事。
6、远东党建
能让蒋锡培承担现代民营企业双重历史使命的，是他在上世纪90年代的一项决定。1991年，创业之初的蒋锡培成为一名中共党员（蒋如今兼任范道镇党委副书记）。
自然，远东的党建也被他纳入日程。1992年，远东成立了党支部，1996年成立了党委，2002年成立了宜兴市首家民营企业党校。为配合党组织工作，1995年还成立了团委、工会等组织。
如今，远东已有306名党员，绝大多数都是生产、管理、营销方面的骨干。蒋锡培称，集团公司11位高管成员中，除了一位2004年聘来的“海归”外，其余的都是党员。
集团公司在企业的每个党支部设立“党员模范示范岗”；在各生产厂的每个班组中签定“党员带徒弟责任状”；在营销一线，每名党员须跟踪指导和考核两名新上岗的营销经理和业务员。公司党委每年都要搞党员民主评议活动，每年评出公司的优秀共产党员进行表彰奖励。
当拜金主义、利己主义思潮一度蔓延时，远东还及时围绕“财富观”进行主题教育活动。提出“一人富不算富，大家富才算富；今天富不算富，永远富才算富；物质富不算富，物质和精神一起富才算富”的理念。
通过党员示范指导，2004年刚从大学毕业的营销经理中，已有12人获得了年销售100万元以上的良好业绩，数十名大学生员工递交了入党申请书。
15年来，远东年均保持了32%的增长速度，连续多年被评为“江苏省文明单位标兵”、“江苏省思想政治工作优秀企业”。蒋锡培也荣获“全国劳动模范”、“全国职业道德建设先进个人”和“江苏省优秀共产党员”等荣誉称号。2002年，蒋锡培当选为中共“十六大”代表。
如今，远东已成为民营企业党建的重要试点，纳入创建社会先进文化的序列。或许，这就是蒋锡培所理解的“和”文化的至高境界。
二、“灵”之舞篇
势者，机也，贵在先得。先贵首在顺变。
正如《孙子兵法》所言：兵无常势，水无常形。现代商战尤重于此。
在蒋锡培的词典里，“灵”即指灵活、善变、适应，亦指智慧、准确、快捷等意。如果以“和”为本，是远东企业文化的价值观的话，那么，以“灵”为术。就是远东企业文化的方法论。“和”与“灵”是远东企业文化的核心和精髓。
蒋锡培在2005年亚太华商领袖论坛上称，任何企业要想长期生存和发展，必须不断调整自己，在和谐均衡的动态平衡中持续变革和创新，寻求发展机遇。
远东的“灵”，主要表现在企业机制、运行机制和企业灵魂上。
1、上了MBA教材的四次改制
至今，电缆行业仍在津津乐道远东的四次改制，是这四次大的改制，让远东实现了跨越式发展，走上了集团化、集约化、规模化发展的快车道。这是远东企业文化“灵”的方法论的最大体现。
第一次改制是在1992年，从民营企业改为集体企业。
蒋锡培回忆道，范道电工塑料厂（远东前身）企业创建之初，坚持“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路，走出了一条适应市场发展规律的新路子，这一重大经营措施被评为当年无锡市农村经济十大新闻。由于经营策略对头，逐步形成了一个融产品销售、资金回笼、售后服务、信息处理和反馈于一体的销售网络，使企业每年的经济增长都在100%以上。
但是，随着企业生产规模的扩大，在当时的环境下，民营企业融资、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约，不利于企业更大规模的发展。
适逢邓小平南方谈话发表，当时政府给予乡镇企业的各项优惠政策，对远东产生了巨大吸引力。1992年初，远东接受乡党委建议，果断地改制为乡办企业，戴上了“红帽子”。
蒋称，新的机制，既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等方面存在的深层次问题创造了条件。“不过，由民营企业改制为乡镇企业，这其中的政策风险也是显然的。”
1995年，适应当时的改革形势，远东酝酿改制成股份合作制企业。
蒋锡培称，远东核心领导层认为，远东是发展中企业，要不断扩张，其关键在于要素重新组合。针对乡办集体企业在运行中反应出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，我们决定探索资本运营的有效途径，于是萌发了第二次改制。
从1994年下半年开始，我们对远东的企业制度进行重新研究。组织人员到广东、山东等地考察学习当地股份制改造企业的成功经验，并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。
至1995年，远东开始推行股份合作制，采取定额认购和自愿认购的方式，成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。
1995年到1996年间，远东引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130％。这样，远东成功地过渡到了股份制企业。
蒋锡培称，二次改制的成功，带来了远东经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金矛盾又成为制约企业发展的“瓶颈”。
“这样我首先想到的仍然是坚持改革，建立新的市场机制，走规模效益之路。于是考虑想与中国华能集团、江苏省电力公司、国家电网总公司、中国华电电站装备集团总公司等国家电力系统重点企业进行战略结盟。”
1996年以来，蒋锡培前后十几次进京协商合作。“我是用远东集团的发展速度、独特的管理模式、适应市场经济的运行机制、高科技含量的名牌产品、汇聚的人才优势以及务实过硬的领导班子，来让正在探索国企改革的老总们产生兴趣的。”
经过多次实地考察论证和审计评估，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。这是全国首家跨地区、跨行业、跨所有制，既有国家股、集体股，也有员工股的混合型经济模式企业（国家68%，地方政府7%，原远东方面25%）。
蒋称，“此次合作，我们将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业。企业由股份制改为混合型经济，一举解决了制约公司发展的瓶颈问题。”1997年下半年，中共十五大出台了关于探索混合型经济模式的有关政策，远东集团做到了先人一步。2001年，与国企大鳄攀亲后的远东销售收入达到了20亿元。
混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。
四大电力国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等一系列改革方案进行运作，他们希望转让这部分股份。
而作为远东集团来说，其核心企业之一远东电缆厂是在校办福利企业的基础上发展起来的，按这类企业的发展要求，需规避政策风险。另一方面，集团公司进入医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。
“这样，我们于2002年回购了转让给国企的那部分股份，远东又转身为民营企业，合资各方在其他有关领域继续保持友好合作。”蒋锡培称，从当前的客观环境来看，对民营企业的歧视已成为过去，民营企业快速发展的良好条件已经具备。
十年四变，成就了今天的远东。对此，蒋锡培感慨万千。蒋称，没有第一次改制，就不可能用最短的时间完成企业的原始积累；没有第二次改制，就不可能迅速实现资本的扩张；没有第三次改制，同样就不可能短期达到企业规模裂变的目的；没有第四次改制，远东集团就不可能全面完善法人治理结构，进一步构筑市场化运作的发展平台。
“
远东的四次改制，不能脱离中国改革的总体形势。可以说，与我们企业改革的进程相对应的是中国企业发展的四次浪潮，那就是温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构。这四次机遇，远东都抓住了，所以企业规模和实力获得了大幅提升。“
“
这四次改制，有人说很有典型意义，还上了MBA教材。我认为，发展是最重要的，一定要根据当时的氛围和条件，灵活应变，尽可能地整合资源，发展自己。”
2、运行机制
在远东的16年发展中，其运行机制也处处体现着“灵”。
与中国当前众多民营企业相比，远东集团的治理结构有它胜人一筹的科学性与合理性。回购四大国企股份之后，远东建立起了集团化构架，成立了新的江苏远东集团有限公司，进一步明晰了产权制度，健全了股东会、董事会、监事会，从而形成了远东特色的治理格局。目前，远东股权比较分散，没有“一股独大”的股东，却有相对持股比例较高的股东，这有利于决策时民主与集中的合理制衡。
而另一方面，远东集团是在家族制的管理基础上发展起来的民营企业。蒋锡培的做法是家族企业只有社会化才能现代化，因此，随着企业规模的不断扩大，远东不断从国内外招聘人才，并引进先进的管理模式和手段，逐步使企业真正走上了规范化、制度化、现代化的轨道，努力实现着从家族管理到管理家族的转变。
在集团战略决策方面，远东在遵循《孙子兵法》“庙算”思想的同时，又随着市场的发展和情况的变化不断适时加以调整和修改。卞华舵称，目前，远东正在准备启动事业部制，并形成了过渡性方案。
而在财务管理上，远东已经完成了民营企业财务管理初始化阶段的转变，注重控制成本核算和财务预算。
2003年，作为电线电缆行业重要原材料之一的铜金属骤然身价倍增，并至今处于上升周期。这对于料重工轻的电线电缆行业无异于一场天灾，整个行业的平均利润被挤压到2%左右，但远东却能保持着高出业界平均水平4~5个点的利润率。
远东一位生产高管透露，这得益于2001年开始的成本控制。为扭转对材料成本的粗放式管理，2002年起，远东实行了成本控制二级管理，即由原来的企业对一线员工的管理调整为企业对车间、车间对员工的管理。并且，对员工材料消耗量的考核细化到每个工序每种产品在每天甚至每个工时结束后的即时情况。这种方法在实施后的第一个月就由原来的产品材料成本亏损十几个点扭转为盈利两个点。“到了2003年铜价骤升时，远东则闯了一劫，把行业内其他企业都甩在了后头。”
该高管称，其实，远东的灵活还体现在更深层的成本控制方面。如比令众多企业痛苦不堪的电荒，对远东来说，却是提供了一个降低成本的好机会。考虑到电力负荷高峰期间推出的峰谷分时电价政策，远东也将分配给各个生产厂的用电指标由“电量”变为“电费”，并规定结余的相当一部分电费作为奖金发给员工，鼓励大家夜间用电。如此，正当众多企业被电荒连累到影响生产时，远东却趁此机会节省了一大笔电费。该高管透露，仅此一项，远东一年就可节省数百万元。
远东集团人力资源处处长张艳宝称，利用政策是苏南比较普遍的现象，这就是民营企业的灵活。“大的政策、小的政策，远东都在利用。”
在管理原则方面，遵循礼法相济和严情结合的原则，一方面加强思想教育，另一方面加强制度建设，做到严治与情治结合。
在竞争策略方面，远东笃信司马迁《史记》中所称的“富者必用奇胜”思想。采取灵活的资本运行方式和出奇制胜的权变竞争艺术，重视风险控制、重视市场预测、重视快速反应，实施原材料的套期保值、产品的推陈出新和服务的快速反应机制，充分体现“用奇胜”。如在营销机制的创新上，远东从“先设点经营，后转化生产”到“结成客户联盟”，完善“三级营销网络”模式，都体现了适应市场、开拓市场的先见之明。
3、第五次改制？
2004年起，一向低调的蒋锡培开始频繁在媒体上露面，并透露出远东即将上马新材料电力电缆项目的信息。
有业内专家称，新材料电缆会带来“电缆行业的一次革命”。
机遇始自2002年。是年，远东与美国一家公司合资合作开发生产新型复合材料电缆，此种新材料还可用于铁路、航空领域。据了解，这种新型碳纤维复合芯导线是世界惟一能取代传统钢芯铝绞线、并投入商业运行的产品，可提高传输容量一倍以上，减少20%的杆塔数，市场前景十分巨大。
2005年，远东与美方合资成立了远东复合技术有限公司，拥有这种新材料电缆专利技术，并且远东可以得到除欧美以外的销售权。远东在酝酿着一场风暴。
然而，想要突出重围，实现领袖型企业的目标，对于包括远东在内的国内电线电缆企业来说绝非易事.
目前，我国电线电缆企业共4700多家，产品集中度非常低，与国外知名电缆企业占据当地大半市场的状况不同，我国的电缆市场被多如牛毛的企业瓜分。目前，远东在中国的市场份额仅为2%。
市场危机不止于此。目前，世界前五名的著名电线电缆制造商Nexans(耐克森)、Pirelli(比瑞利)、Sumitomo(住友)、Furukawa(古河)、Siemens(西门子)均已在中国建立了合资、独资企业。
有专家预计称，未来五至十年内，将会有50%以上的电缆企业消失；而通过兼并与收购，大型的电缆集团将会在市场上称雄。正在尝试进入新领域的的远东，它蜕变的时机是否已经真正到来。
卞华舵称，这是远东发展史上最大的一个机遇期。远东已经作好了多方面的准备，具备了全球整合要素的实力。
看来，蒋锡培正准备进行远东的第五次改制，将民营企业变身为合资企业。
在已创办10年的《远东报》上，有一幅中国地图，上面标明了远东生产的线缆，以南京为中心，成扇形向全国辐射。那一根根已延绵500万公里的线缆，早已植根于中华大地的土壤里。或许，就在某一天，《远东报》上已经挂上了一幅世界地图。
后记
一个时代的命题
2005年9月30日，北京，由中国企业联合会、中国企业家协会等多家机构共同举办的蒋锡培管理思想论坛上，“和”与“灵”企业文化成为与会专家共同认可的蒋锡培管理思想主线。
在蒋锡培看来，“和”与“灵”，好比战略与战术，是企业文化无法割裂的两大核心元素。“和”中有“灵”，“灵”中有“和”。企业文化建设就是要做到两者的最大统一。
蒋称，中华民族文化绵延至今，贯通着五千年道德精神的大美和崇高，拥有强大的生存哲学和性命之理。基于民族魂，我们着力构筑远东人共同的心理、道德、伦理想与信念，打造远东企业魂。显然，他试图将之纳入每个远东员工的行为之中。
蒋继称，远东坚持“以人为本”，持续加强学习型组织建设，在搞好经济发展的同时，注重人的全面发展，注重教育培训，注重塑造员工高尚的灵魂。该司在员工培训方面的投资累计达到了2600万元，年培训8000人次左右。同时，远东还开展了“三义教育”、“三德教育”和“三观教育”。
蒋锡培称，“通过全面实施企业文化战略，今天的远东集团，政治环境健康，工作环境有序，生活环境优美，风气环境纯正。”
蒋锡培目前在做的，并不完全是一个企业的经营内容，但却是一个和谐社会不可或缺的部分。
那些被历史选中的人，总要承接他独特的历史使命。被历史选中的蒋锡培，也概莫能外。
显然，这一切都超出了一个企业家之所以成为企业家的商业意义。或许，这是中国式企业家的必然。他们在一步步艰难前行的同时，主动承接了本不属于商业原则的社会职责。思考的是中国传统文化赋予他们的，人作为社会人的文化要义。
显然，这不是蒋锡培一个人所能全部做到的，社会需要更多的蒋锡培们。
这是一个时代的命题。
来源：人民法治网
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