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编者按
：胡锦涛总书记最近对上海提出了“四个率先”的更高发展要求。率先提高自主创新能力，为全面建设小康社会提供强有力的科技支撑，这是调整经济结构、转变增长方式、提高国家竞争力的中心环节，是面向未来作出的重大战略选择。今天我们讲述了一个乒乓球的故事———上海红双喜股份有限公司，一个面临种种艰难的国有老企业，十年来依靠不断的自主创新，攀上了乒乓器材行业世界第一的高峰。本报记者的系列调查，将从战略、机制和人才等多个视角，揭示“红双喜”自主创新的精彩实践。
注重调查研究历来是我党的光荣传统，也是党报坚持“三贴近”，发挥政治优势、组织优势、群众工作优势，提高正面报道影响力的重要抓手。今天本报推出的《解放调查》是一个全新的时政新闻栏目，其宗旨是深入实际，融入生活，发掘典型，探寻规律，反映在科学发展观指导下上海经济社会各方面发生的深刻变化。欢迎广大读者提供线索，贡献建议。
不可思议！
小小的一个乒乓器材行业中，却做出了那么“大”的世面———产品销量、品牌价格、经济效益三个世界第一。
土土几幢老国企时代留下连电梯都没有的旧厂房里，却搞出了那么“洋”的名堂———世界冠军专用、顶级赛事专用、国际标准专用。
上海红双喜股份有限公司的十年自主创新路，奥秘何在？
十年前的“时髦战略”
“我们就是要做世界第一！”如今挂在红双喜员工嘴边的这句话，十年前写进公司战略时，被很多人“嘲”为“蛮赶时髦”的。
1995年，上海乒乓球厂、上海球拍厂、上海体育器材一厂、上海体育器材三厂、上海体育器材四厂合并成上海红双喜体育用品总厂，也就是上海红双喜股份有限公司的前身。和大多数老国企一样，刚合并时，杂乱无章。
产品乱———天上飞的滑翔机、地上立的篮球架、水里漂的帆船板，整个“海陆空大全”；商标上百个，品种数千种，光乒乓球牌子就有红双喜、雄鸡、光荣……
资金乱———企业账面资产 2000多万元，负债却高达 1.1亿元，还不算欠职工的大笔应报医药费和集资款……
人心乱———正式员工1400多人，退休职工700多人，有想辞职的，有怕分流的，有提议全部转型搞三产的，有主张各厂竞争百花齐放的……
越是乱，越需要以创新的思路确立战略重点。总厂首任厂长、原上海乒乓球厂厂长黄勇武深知：老国企人多钱少设备陈旧，必须五根手指捏成拳头，有所为有所不为。
从哪个点突破？相比其它产品，红双喜乒乓器材历史最长，知名度最大，群众基础最广。黄勇武自己编制了总厂第一部发展战略言人所未言：“公司要聚焦一业，集中力量做大做强乒乓器材，占据国际乒乓器材高端市场的世界第一份额。”
有的同志轻描淡抹：“听来很鼓舞人心。”
一些员工满脸不解：“战略是个啥玩意？”
黄勇武掷地有声：“人们永远只记得冠军，红双喜就是要做世界第一！”
冒着被打上家门的危险，黄勇武大刀阔斧整合商标削减产品线，上百个商标仅保留不到十个，几千种产品砍到只剩几十种，集中做强红双喜乒乓器材。
顶着被讥为“发神经”的压力，黄勇武“卖掉”市中心一家手工作坊式工厂的土地，换来全厂第一条生产乒乓球台的现代化流水线。
背着“败家子”的骂名，黄勇武请香港公司注资入股，将国企总厂改制为沪港合作有限责任公司，为企业发展争取宽松经济环境。
……
十年前的风刀霜剑已成追忆，十年后的事实印证了当年的超前胆识。红双喜的经验告诉我们，自主创新重点是战略创新，传统老国企既有包袱也有资源，必须有所为有所不为，集中攻关，重点突破，才能提高产业技术水平和竞争能力。
“红双喜醒来了！”
战略定下了，体制转变了，如果像一些转制老国企那样“穿新鞋走老路”，创新战略只能流于纸上谈兵。
转制之初红双喜就遇到一个大问题———产品卖不出价钱。在各大国际体育用品展中，红双喜乒乓球和许多没有品牌的国货一样堆在“地摊馆”里，一箩144只72元人民币。
这在当时许多国企看来天经地义。内销有内贸公司，外销有进出口公司，卖多少怎么卖那是人家的事，工厂只管照订单生产就行。
红双喜偏偏不甘心。乒乓器材行业进入门槛低、市场竞争充分，如果安于现状跟人家比数量、拼价格，用不了几年，吃饭都成问题。拿什么做世界第一？
犹如战略制定要聚焦重点一样，战略实践同样要从重点突破。红双喜再次聚焦：赛事推广，明星造市，通过提升品牌附加值锻造核心竞争力。
1996年，红双喜第一次自己组团参加全球规模最大的体育用品展———慕尼黑国际体育用品博览会（ISPO）。当“红双喜DHS”鲜红的标识首次出现在展会精品馆、出现在日本蝴蝶、尼塔库，瑞典阿瓦拉、斯的卡等国际乒乓器材一线品牌中间，整个展会轰动了，博览会会刊惊呼：“中国醒来了！红双喜醒来了！”
“醒来”只是红双喜的精彩起跑。为打造“世界第一品牌”，尚未走出困境的红双喜定下铁律：宁可断掉原料停掉生产，每年500万元品牌推广费一分不少；为打造“世界第一品牌”，红双喜营销团队、技术专家三天两头往国家队跑，针对国手的技术特点为他们度身研发个性化的套胶、底板；为打造“世界第一品牌”，负责公司对外关系的副总经理楼世和腿跑断嘴说干，记不清赔了多少次笑脸。
功夫不负苦心人。十年来，红双喜赞助国际顶级赛事18次，去年又签下2008年北京奥运会乒乓器材赞助权。十年来，邓亚萍、王楠、王励勤、马琳、刘国正等乒乓明星先后成为公司签约球员，红双喜成为“世界冠军专用”代名词。十年来，红双喜产品价格随品牌价值一起提升到“世界第一”，一箩乒乓球出口价涨到38美元！用车间工人的话说，卖一只乒乓球等于卖一斤鸡蛋，卖一块底板等于卖两个微波炉，卖一副球台等于卖两套家具。
传统老国企历史积淀深厚，产品却大多科技含量不高。红双喜的经验告诉我们，老国企更需要不断创新，而品牌往往是老国企得天独厚的自主创新的战略突破点。依靠先进适用技术改造提升传统行业，低端小行业同样可以创出知名品牌，传统老国企同样可以化蛹为蝶。
风云跌宕争标准
品牌是红双喜的战略突破点，标准则是红双喜的战略制高点。
都知道国际标准是行业最高话语权，谁控制了标准就控制了整条产业链。可国际标准之争风云诡谲，中国企业能参与其间的凤毛麟角，红双喜凭什么能站上世界之巅？
还是靠那股子勇夺第一的不断创新精神。
1996年，时任国际乒联主席的徐寅生建议红双喜率先进行大球标准化研究。不过徐寅生说得明白，大球还只是国际乒联的设想而非决议，一旦被否决，红双喜所有投入将血本无归。
做，还是不做？尽管乒乓球被称为中国“国球”，但乒乓器材的标准长期由欧日企业垄断，中国企业只能仰人鼻息。三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准，红双喜要做就做世界第一！
立即拨款数百万元设立专项资金，立即调集技术精英成立“大球项目组”，立即与国家体育局科研所合作研发……两年多的标准确立过程可谓艰辛，然而更大的困难在后面。
1999年初，楼世和代表红双喜美滋滋地将40毫米大球标准提交国际乒联技术会议讨论。当头一盆是冷水———“中国企业也能搞标准？！”首次参加此类会议的楼世和措手不及，铩羽而归。
1999年下半年，国际乒联再次研讨大球标准，楼世和有备而来。一周里，他天天与别国制造商代表争得脸红脖子粗，不厌其烦用详尽数据有力地回应“为什么选这个重量”、“为什么定这个尺寸”等质疑，争取到国际乒联将红双喜标准推荐为临时标准。
随后半年，楼世和在国际航班上颠倒晨昏，绕了地球好几圈游说相关人员，搞合纵连横。2000年4月，国际乒联多数票通过将红双喜标准确定为国际标准。
没等楼世和传出捷报，风云又变。国际乒联听取部分制造商意见，要将大球推行时间延后两年。许多人劝红双喜见好就收，可标准创新的目的是先行一步规模生产，主导世界市场新格局，延后两年，意味着红双喜的先行优势将丧失殆尽。楼世和寸步不让，据理力争。国际乒联最终决定立即推行新标准。
国际标准话语权，并非高不可攀。红双喜的经验告诉我们，自主创新说到底是一种勇于开拓、敢于变革的精神。没有哪次创新萌芽之初不被多数人视为“异类”，也没有哪次创新会一路平坦不遭风霜雨雪，好比打球要拿世界冠军，勇争“第一”的创新精神是创新战略的根本原动力。
老国企旧债多、包袱重、人员杂，自主创新难为无米炊。“红双喜”又是如何克服这些问题，在自主创新路上越走越快的？请看第二篇《“红双喜”机制创新调查》。 马琳等国手成为红双喜的签约球员。他们的肖像和签名也出现在红双喜产品的包装上。·张春海摄·
王志彦 本报记者 何洛先 陈江
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