最大的并购案

　　暴风雨终于来了！2005年9月9日海信集团旗下的海信空调公司与顾雏军领衔的格林柯尔公司达成协议，同意以9亿元购买广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%股份，由此海信空调成为科龙电器的第一大股东和实际控制人。

　　此次海信并购科龙，是截止目前家电行业最大的一桩国内收购案，并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。

　　金额尚在其次，此次并购的战略意义更值得注目。战略性其一体现在并购模式上，众所周知，近年来中国家电品牌的集中度已经很高，所以这种双强式的并购几乎从未发生过，即便是海尔、TCL这样靠并购成长起来的企业也从未能够进行只能靠激活一两条“休克鱼”聊以解炊。战略性其二体现在中国同时具备黑电与白电话语权的企业一个也没有，虽然TCL、康佳等黑电巨头对白色领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而海信籍此将占据黑白电双强的竞争地位。

　　正因为这样的战略性，这次并购也吸引了政府的目光，不仅广东、山东两省政府上下协调，全国工商联积极推动，甚至国务院也召开专题会议予以部署。

　　为什么是海信？

　　海信一向奉行低调，其掌门人周厚健一直以后积薄发为原则，为何此次能够一改常规、雷霆一击，在二个月内即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程，以至于被业内人士称之为“赌博”，其9亿元的开价也被人为是“排挤其它的收购对手”。

　　要理解此次并购的战略意义必须从两个角度切入。

　　第一，为什么不是其他品牌？

　　其实有能力并购科龙的国内品牌并非只有海信，从目前国内家电企业年销售收入来看，排在第一位的是海尔、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是长虹。这四家企业都有并购科龙的实力，事实上他们也的确就此进行过洽商。

　　但为何最终花落海信呢？这里面有个战略困境的问题。

　　拿海尔来说，其在白电上的实力就很强，如果收购科龙，固然可以进一步加强其市场地位，甚至可以运用多品牌获取更大的战略回旋。然而海尔学的是GE，更着眼于全球产业集群的运作，其眼下最关注的是品牌国际化，是建立海外销售网络，收购科龙不是海尔战略的优先序列。

　　还有TCL，此前的一系列收购尤其是并购汤姆森，已经有点消化不良甚至深陷泥沼的迹象，现在并购整合才是第一战略，并购科龙只能有心无力。

　　就长虹而言，白电一直是心病所在，无论是空调还是冰箱，长虹奔波多年毫无斩获，收购科龙的确是柳暗花明的捷径。然而形格势禁，长虹眼下有更重要的事情要做，赵勇要消除倪润峰时代留下的遗留问题，要投资重振长虹品牌，后顾之忧的存在使得绝无放手豪赌的心志。

　　除此之外，黑电的创维数码因为董事局主席黄宏生在港涉讼；康佳也因手机亏损而拖累主业，他们都不可能有所着墨。

　　第二，为什么就是海信？

　　由于低调的作风，很多人的确是低估了海信的实力。事实上海信集团旗下已经拥有彩电、电脑、手机、空调、冰箱、地产等六大核心业务(其中彩电、冰箱资产都已装入上市公司，空调、电脑、手机、地产资产仍在集团内)，已经形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，截止2004年在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元。销售收入273亿元。

　　财务可能不能说明太多的问题，近5年来海信的策略能力也有了长足的进步。2000年3月，一场“工薪变频”营销战让海信空调异军突起，就此奠定中低端变频空调霸主地位，后来通过一系列产品-市场延伸行动，在2004年海信空调在变频空调市场上拥有60%的市场占有率，海信也由此成为中国最大的变频空调制造商和销售商。还有，2002年海信蓄势平板电视，2004年底就呈现业绩大幅上扬，据统计海信平板电视已经连续12个月蝉联中国市场销量第一，2005年仅三季度销售额就同比增长100%。

　　和一些黑电同行的巨亏相比，海信主业的盈利为并购科龙创造了财务条件，另外由于海信在房地产业已经进入全国五十强，成为支撑集团盈利的重要支柱，这也是一头可资长袖善舞的“现金牛”。

　　为什么是科龙？

　　此次海信并购科龙，由集团董事长周厚健亲自带队，不仅考察科龙，同时与政府、银行等方面大力沟通，并拿出完整收购方案以及重组设想，抢下科龙的决心叹而观止，前所未有。那么海信的行动一反常态其背后的战略驱动是什么？

　　第一，业务发展的要求。与海尔年销售额近千亿的规模，TCL年销售额400亿的规模相比，海信的270亿还差得很远。所以2005年4月，在CCTV的一次访谈中，周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌”。5年成长4倍靠自我积累肯定不行，自然要借力于收购兼并，所以尽管与海尔、TCL等企业重大购并行动相比，海信集团虽然谨慎，但也不是没有动作的。4月6日，收购南京伯乐，获得100万台冰箱产能的南京白电基地；4月8日，在浙江湖州收购了先科空调，并斥资5600万元建湖州变频空调生产基地，年产能突增300万台；6月28日，历经3年建设，远在西南腹地的贵阳海信工业园(一期)正式启用；8月4日，海信全球第十三个生产基地--海信新疆工厂在喀什正式开工投产。这一系列令人眼花缭乱扩张动作正是开局，而并购科龙不过是高潮而已。

　　第二，业务群的优化。就白电而言，空调业务一直由海信空调全权运作，而冰箱业务却属于海信电器。这个事业群结构并不好，海信电器一直以彩电作为主业，冰箱业务得不倒足够的资源，2004年电冰箱的销售额仅为5.2亿元，与70亿元的彩电销售额相比微不足道。海信收购后可以将海信电器的冰箱资产注入科龙电器，这样不仅可使冰箱业务能够迅速做大，而且使得海信电器能够全力以赴地专注于彩电业务的生产。

　　第三，取得白电优势。海信一直强于黑电业务，在白电领域，无论冰箱还是空调一直处于二线位置，短期内难以获得突破。而科龙是国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一，冰箱年产量800万台，空调年产400万台。科龙旗下科龙、容声、康拜恩3大品牌冰箱总销量位居全国第一，第11次夺得全国销量冠军。空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌，稳居行业第4位，2004年科龙空调收入同比上升68%。如此累加科龙的市场份额将一举使海信进入白电一线阵营，将有可能打造国内市场的白电第一品牌。

　　第四，规模经济。规模的扩大必然带来成本地位的改善，首先并购后通过整合组织结构和供销网络，可以节约管理费用、采购费用和销售费用；其次通过共享先进的方法和技术，改善其管理水平；再次可以整合研发流程，提高技术力量。

　　第五，拳头效应。海信自身的确存在相当缺陷，海信集团是多元化的企业，战线拉得很长，但在每一个单项上还谈不上真正成功。海信的起家之本和长项是电视机，但电视机上海信始终没有在国内称雄，不过近两年才进入业内五强，今年在平板电视表现突出，也是因为总盘子小，加上传统彩电负担小的原因。海信的空调也仅仅是在变频领域内有突破，但也未入围行业前四强。海信的冰箱基本是差得不能再差，不仅销售额低，利润更可怜，2004年海信冰箱的毛利为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率却是29.17%。而收购科龙后，海信将一改以往缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也不是不可商量的。

　　第六，全面布局。环渤海、长三角、珠三角是中国三大家电市场，而海信的布局则是北高南低，优势主要集中在北方。尽管海信在浙江几次兼并之后，已经扎根长三角、环渤海湾两大家电制造基地，但在珠三角海信仍然没有任何白电生产基地，这也是海信在华南市场偏弱的重要原因，所以布局华南是必然的选择。而科龙在华南拥有庞大的制造基地，顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的，上下游非常贯通，形成了一个半小时经济圈，所有零部件在半小时之内可以全部配齐，这对企业减少库存，加快资金周转率带来了优势，由此完全弥补了海信的不足。

　　第七，业务国际化。中国国内家电市场日趋饱和，能否将业务延伸到全球市场，将决定中国家电厂商的命运。而科龙在外销业务正取得令同行瞩目的成绩，科龙2004年年报显示，科龙的冰箱、空调产品中，有相当一部分外销，去年冰箱外销业务增长达87.5%，在出口产品中，科龙则主要以OEM为主，GE、美泰克等近10家超级大客户都是通过其代工。有了科龙外销业务的保证，海信不仅能够大大加快国际化进程，其一直为业内人士担忧的产能过剩也可以大大消化。

　　第八，资本运作。海信深知科龙作为一家上市公司带来的巨大潜力。在海信重组科龙的计划中，就有供助定向增发整合资产，同时完成科龙电器股权的设想。一旦科龙能够盘活，海信集团就有了海信电器、科龙电器两个融资窗口。而海信集团也完全可能以一家投资控股公司的形式实现集团在海外的整体上市计划。

　　第九，低成本的收购契机。从今年4月，科龙电器遭中国证监会立案稽查以来，在一场摧枯拉朽的舆论浪潮下，格林柯尔系彻底瓦解，格林柯尔系的主人、科龙电器原董事长顾雏军也锒铛入狱。此时科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打击，而科龙的困境恰恰提供了难得良机，海信花9亿就可以撬动84亿的盘子。还有，尤其从机会成本的角度考虑，一旦国内其它家电企业收购科龙，由此形成的市场格局，将对海信的地位相当不利，这是海信所不愿看到的。

　　第十，互相需要。对于海信而言，不仅是获得工厂，更是获得战略地位。科龙的品牌价值、销售网络、供应网络、制冷技术、质量管理、管理水平都是海信所急需的。而对于苦苦挣扎的科龙来说，海信也有三重吸引力，首先是国资背景，意味着能迅速恢复银行信誉，获得资金支持；其次是家电事业，意味着科龙将不会再次沦为“资本运作”的工具；其三是黑电主业，意味着双方也不会形成直接的市场冲突，科龙品牌可以得到保留光大。

　　硝烟过去

　　外界的置疑其实并不是吃饭的问题，而是消化的问题。如今海信面临的当务之急，就是要努力做好与科龙的整合工作。海信当家人周厚健曾表示，整合科龙将是海信2005年乃至2006年的一号工程。

　　第一是文化整合。海信的队伍接管科龙，双方内部的企业文化上到底谁融合谁是个大问题。科龙对此也是有疑虑的，科龙一位中层就有表示，希望海信进来后能善待科龙员工，如果海信带着霸气而来，将不利于这两个企业的文化融合。

　　第二是业务整合。在技术领域，科龙采用欧美技术，而海信采用日本技术，前者技术升级快成本低，后者成本高针对的是高端市场，表面上看能够兼容，但毕竟是两个技术方向。科龙的营销强调对市场的快速应变，也而海信作为国有企业则强调长期稳健，也是有差距的。另外，如何整合科龙和海信原有的销售网络、以及海信作为外来企业如何在顺德处理好各种错综复杂的政府关系等，这些都不是轻易可以解决的问题。

　　第三，国际化的整合。严格意义上讲，科龙比海信取得国际化的经验在时间上要早，也更有资源，但两者模式截然不同。海信在海外坚持的是“品牌优先”的战略，始终坚持自有品牌的重点区域拓展，甚至不惜2001年以400万美元收购了韩国大宇在南非的彩电工厂，2004年在匈牙利也建立了自己的彩电工厂。海信认为产品品质和优良服务是其立足关键，在这一思路下海信进入美国主流消费电子零售连锁店BestBuy以及沃尔玛等三强超市连锁，重点开拓美洲、亚洲、俄罗斯和中东等重点市场。而科龙国际化的核心是科龙不会在海外设厂，原则上在国际市场不输出现有品牌，科龙通过资本并购方式进行国内产业和品牌的整合，积蓄足够的产能，然后在国际市场上并购一系列二三线品牌，主要是利用所并购品牌的知名度和美誉度以及该品牌在当地的营销网络进行精细化运作，利用国内生产基地进行生产，这样将大幅度降低品牌推广费用，充分发挥我国劳动力成本低廉的比较优势，以较小的成本迅速扩大市场份额。

　　战略常常是个调皮女人，好生对待未必能够有美满结果。海信并购科龙是否能够皆大欢喜，前面还有很多的不确定性，让我们拭目以待，看看明天的太阳是否会高高升起！