国际合作牵引自主品牌

　　拥有中国自己的国际化时尚服装品牌是杉杉的夙愿。为此，10年来，杉杉尝试过民族的，原创的，国际的，自主的，合资的……不同出身、不同理念的品牌运作方式。但直到今天，主持服装“多品牌国际化”运作的杉杉集团总裁郑学明说：“我才看到了希望，也知道路在哪里”

　　□记者 胥晓莺

　　在宁波中兴路路口的圣杰罗咖啡屋喝完茶出来后，陶莹和朋友老远就看到马路对面与众不同的一排黑色店面。那是3家闪亮的服装店。陶莹非常兴奋地拉着朋友逛进其中最时尚的一家。她发现一套手感非常舒服、款式和色彩又很简洁的瑜伽服，虽然定价高达1000多元，她还是买下了。

　　营业员说，这个有着大公鸡标志的服装是一个法国品牌，中文名字叫乐卡克。走出乐卡克，在隔壁另一家外国男装品牌店，营业员告诉他们，这些服装的品牌来自意大利。

　　出门后，陶莹高兴地告诉朋友：“尽管没有任何杉杉的标志，但这3家外国品牌店全是我们杉杉的。”

　　这个有着充分企业自豪感的小姑娘没有带她的同伴进另外的一家专卖店——尽管远远就能看到杉杉的Firs字样。

　　尽管公司传达下来的大老板郑永刚讲话中，已经将服装产业的称谓更换成时尚品牌产业，但陶莹看到的公司核心品牌Firs西服离时尚实在差得有些远，这多少让陶莹有些着急。

　　但郑学明知道，他还必须一步步来。郑学明，从甬港服装厂的副厂长到今天杉杉控股的“二老板”和杉杉集团总裁，追随郑永刚近20年，如今负责主持杉杉服装板块。虽说国际品牌和自主品牌都是自家孩子，手心手背都是肉，但郑学明的心中，服装板块的22个品牌还是有着不同的分量和作用。

　　2001年9月，杉杉集团的“多品牌国际化”战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，运作意大利品牌玛珂·埃萨尼在中国的商标使用权。

　　如今，杉杉集团已经和日本伊藤忠商社、迪桑特株式会社等多家国际品牌运营公司合作，拥有了玛珂·埃萨尼、莎喜、乐卡克、雷诺玛等9个国际品牌在中国地区的商标独家许可权或经营特许权。同时，杉杉集团通过开发、收购品牌的方式，孵化出针对不同市场的12个原创品牌，加上核心品牌杉杉，杉杉集团已经成为拥有22个不同档次品牌的服装品牌帝国。

　　国际榜样的作用

　　从2001年提出“多品牌国际化”战略之日起，杉杉就将大量精力投入到引进国际品牌中去，同时也为这些国际品牌配备了最能干的管理与设计人员。

　　乐卡克公司总经理王可在日本工作过16年，并先后在杉杉集团担任一家辅料厂和国际贸易企业的总经理。王可是典型的国际化人才，不仅精通英语和日语，而且具有国际服装运作的丰富经验。

　　与国际品牌合作当然是为了赚钱。郑学明对此毫不讳言。“现在是一个全球化的时代，很多国际品牌都想进入中国市场，但他们并不了解中国市场。”他说，“国外品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、销售渠道正好是强强联合，与他们合作是一个双赢战略。”

　　事实也确实如此。一个品牌一般需要3—4年的培育期，经过4年的潜心打造，郑学明预计，到2006年年底，杉杉集团旗下9个国际品牌中将全部实现盈利。一些成长快速的品牌，比如雷诺玛，2004年9月引进，目前为止已经开了11家店，提前实现盈利。郑学明自豪地告诉《商务周刊》，雷诺玛进入上海东方广场才两个月，单月销售就达89万元，在商场同类的18个品牌中名列第5。

　　但郑学明强调，与国际品牌合作最主要和最终的目的不是赚钱，而是学习。

　　3月3日，周末，夜已很深，宁波乐卡克服饰有限公司依然灯火通明，这一天是乐卡克秋冬季服饰订货会开幕的日子，70多名经销商从全国各地赶来。从昆明赶来的加盟商李先生，深夜仍在和乐卡克的产品总监黄晓琼讨论合作细节。

　　乐卡克为这次订货会布置了一个100多平方米的展厅，陈列着今年秋冬三大系列180多款服饰。每个经销商可以直接在这里看货，直观感受产品的面料、颜色和款式。

　　展厅旁用玻璃打了个隔断，一个大会议室被改成了临时的“教室”，白天经销商们在这里“听课”。“教材”是人手一份的产品发布手册，手册还被“老师”王可做成了PPT文件，讲课内容包括今年秋冬流行趋势、品牌定位、开发计划、客户群，以及今年重点产品、店面形象设计和商标使用规范等等。

　　除了幻灯，产品推介还安排了模特走秀，并发给每个经销商一份订货手册，每款服饰的货号、面料、颜色、规格、零售价都一目了然，并配有样品图片和标准色卡。经销商选中了某一款式，只需在后面的表格里打钩就OK了。

　　记者身边来自昆明和天津的两名加盟商对乐卡克订货会赞不绝口。“非常专业、效率又高。”李先生说，“不像别家的订货会，开得跟Party一样，又是喝酒又是明星唱歌，喝高兴了订个几百万，拿回去才发现卖不动。”

　　这样的订货会，不仅加盟商没有见过，杉杉自主品牌的大多数经理也没有见过。“外国关于服装运作中数据库的建立，流程的细节设计，是中国服装业过去20年听都没听过的。”杉杉一位自主品牌的经理说。

　　王可向记者介绍，乐卡克品牌进入中国还不到两年，但已经做到了每家店从卖第一件衣服开始的销售业绩数据存档。加上他们在开店前做的市场调查与相邻品牌的销售情况，乐卡克已能清晰地预测全年的市场销售状况。“每个经销商该订多少货我们都分别做了保守和乐观的预估，如果他们订太多了，我们要给他做分析，帮他压量。”王可介绍说，“服装是一个时尚产业，产品当季卖不出去就意味着库存，意味着加盟商的损失——他们今天的损失，就是我们明天的损失。”

　　除了销售计划，王可已经将2006年的经营损益方案、管理方案、新开店方案做到细致入微。“我们每个月要做什么，开几家店、花多少钱全都清清楚楚。”王可翻着一本本密密麻麻的表格对记者说，“这样才能做到精细化管理，如果到月末发现运行和计划有出入，可以及时分析原因，调整计划。”

　　精细化管理不仅是王可在日本企业中学到的管理手段，更是合资公司严格的董事会制度必然的要求。“乐卡克实行的是董事会领导下的总经理责任制，开董事会的时候，我这些经营管理方案全部要通过董事组成员的审议。”王可说，今年1月刚开过的董事会上，他汇报了去年的经营状况，比年初的计划少花了几十万，董事会还要求他必须解释省钱的原因。

　　除了经营管理，与国际品牌的合作，更为设计师锻炼成长提供了机会。乐卡克产品总监黄晓琼曾经追随王新元、张肇达，在合资公司工作的过程中，她深切地感受到中日设计师间的区别。黄晓琼介绍说，日本乐卡克的设计师并不重视单款的设计，他们的大量精力放在前期，研究这季的流行色、流行风格，确定这一盘货的定位，然后由下面的设计师做具体的单款设计；根据设计生产出样品，然后开订货会。这一季真正推哪几款服饰，都是由订货排名说了算。

　　“他们的设计从始至终都与市场紧密结合。所以在日本，设计师是属于销售部门的，职位也不叫设计师，而是产品策划总监。”总经理王可也介绍说。

　　乐卡克产品总监的工作主要是根据中国市场挑选日方已有的产品，并做一些本土化改动。比如日本的秋冬季服装是从短袖开始的，宁波乐卡克在挑货的时候就把这部分砍掉。中国人比日本人更喜欢鲜艳的色彩、明显的LOGO，因此他们也做了相应的调整。“日本乐卡克在这个季节是没有毛衣系列的，我们自己设计，增加了这方面的产品。”王可说，“这一季的产品中，我们本土的设计大概占了20%。”

　　这一工作在杉杉集团称为“整合”，它并不比“设计”简单多少。“乐卡克在亚洲很多国家都很受欢迎，但各国的风格并不相同。比如韩国乐卡克和日本就很不一样，他们在设计中加入了本国元素，符合本国市场需求。”而中国特色到底是什么，什么时候能真正把握中国市场的流行脉搏，这是黄晓琼和同事们如今正在求索的事业。所以他们一直盯在订货会现场，和各地经销商交流，不放过每一个获取市场一线回馈信息的机会。

　　自主品牌从哪里来？

　　在服装行业打拼多年的郑学明坚信：“想要做国际品牌，不与国际品牌合作是不可能的。”因此他强调，从国际品牌那里学艺，培养自己的设计师，是杉杉集团与国际品牌合作的重要目的。在杉杉集团的要求下，乐卡克公司日方合作伙伴承诺，日本的主要设计师将每年来中国两次，中方设计师同样每年去日本两次进行交流，并参与设计。黄晓琼说：“春节我刚从日本参加订货会回来，4月份我要去韩国，接下来会去日本跟他们设计师一起工作较长一段时间。”

　　“先看人家的设计师是怎么设计的，再和他们交流，一起工作，参与设计，通过这种方式，过3-5年，中国自己的设计师就成熟了。”郑学明对此充满信心。按照宁波乐卡克的计划，3年以后，乐卡克中国市场70%的产品设计将出自中方设计师之手。

　　在郑学明的品牌布局中，三五年后，自主品牌也必须走上前台。他说：“国际品牌我们要先付5%的品牌使用费，盈利也要按投资比例分成，自主品牌才是我们的利益增长点。”

　　“2001年‘多品牌国际化’以来，前面的四五年我们的力气放在左手，大力发展国际化。向国外品牌学习是一个长期的过程，从品牌设计、品牌控制、品牌发布到日常的经营管理，我们要学的东西太多，至少得3-5年。估计到了2007年，我们将把精力转移到右手，加大自主品牌的运作力度。那个时候，自主品牌经过几年的培育和竞争，有了一定的基础，我再把国际品牌培养的人才嫁接过去，加大投资，成功就是水到渠成的事情。”郑学明对此胸有成竹。

　　杉杉旗下现有13个自主品牌，杉杉以其资本优势、资源平台，成为自主服装品牌的孵化器。在上海杉杉大厦10层，《商务周刊》记者找到了上海纳菲服饰有限公司。该公司执行董事兼总经理蔡继东告诉记者，2003年他与杉杉合作创办公司，开始经营原创自主品牌卡莎迪亚。

　　杉杉对卡莎迪亚这样的原创品牌采取“放任”的管理方式，蔡继东介绍，纳菲公司注册资本1000万，杉杉集团控股90%，但只对其财务进行独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。

　　但杉杉对这些品牌也有“一年亏、两年平、三年盈利”的要求，如果不能扭亏为盈，杉杉将不再追加投资。据郑学明介绍，目前已经有4个原创品牌实现盈利。卡莎迪亚今年也进入了品牌运作第三年，蔡继东感到了沉甸甸的压力。

　　但除了竞争的压力，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作的机会。上海集嘉服饰有限公司是杉杉控股的另一家服装产业公司，运作引进品牌马基堡。该公司总经理郑建胜介绍，杉杉集团每年会组织原创品牌的老总去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业，去年乐卡克订货会的时候，也组织他们去观摩学习。“收获很大，”郑建胜说，“老外的流程做得非常好，而且他们特别重视细节。”

　　学习和交流提高了自主品牌的经营管理能力，如今，集嘉公司按照国际品牌的模式来定位和经营马基堡这个品牌。“我们有一个国际化的经营团队。”郑建胜介绍，“产品总监是有几十年从业经验的香港设计师，常务老总也是在台湾浸淫多年的专业人士。”

　　郑建胜是1998年收购并开始运作马基堡这个品牌的，2004年引进杉杉的投资，如今已经连续两年盈利。“我们的店面已经有60多家，单店月销售五六十万的有10多家，最高的记录单日销售17万。”郑建胜自豪地介绍。

　　马基堡的成长也吸引了杉杉集团总裁郑学明的注意。郑学明透露，下一步，集团可能给集嘉公司嫁接一个国际品牌，“到时候马基堡想学什么就都能学到了。”郑学明说。

　　重振“杉杉”的终极梦想

　　一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振“杉杉”这个核心品牌的紧迫。郑学明对此同样早有“预谋”。

　　3月28日在北京举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团将隆重推出一个运动休闲品牌“杉杉modern”。

　　“这个品牌由我全权负责，以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格。”郑学明说，“我们要进入大中城市的中心商场，我们已经瞄准了ZARA。”

　　一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌“杉杉modern”，郑学明表示，正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经验。

　　而郑学明的终极梦想，是要把杉杉打造成为一个真正的国际品牌。他透露：“推出‘杉杉modern’后，下一步我们计划引进如浪帆（LAVEN）这样的国际一线品牌，学习这些做正装的国际品牌的运作经验，再拿过来提升核心品牌杉杉正装的品牌价值。”

　　似乎整个服装界都认为中国产生不了自己的国际品牌，一门心思做产业的郑学明并不想掺和这场学究气的争论。但他也赞同这样的观点：国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。“杉杉品牌已经16岁了，又经历了这样的凤凰涅，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。”郑学明说。

　　尽管前途是光明的，郑学明亦深知道路曲折。杉杉集团要建立的是一个由服装品牌群落搭建的金字塔。这个金字塔目前才刚刚夯实了地基，要摘取金字塔塔尖核心品牌的胜利果实，至少目前还只是一种对愿景的渴求，但郑学明语气坚定：“我已经看到了希望，也知道路在哪里。”

　　杉杉科技：苹果树上长出的草莓

　　杉杉控股的网页上写着“Let’s change ourselves!”在杉杉集团采访，水杯上也写着“Let’s change ourselves!”不断改变自己，突破自己，已经从其核心人物郑永刚的个性融入到杉杉企业的血脉。杉杉成功嫁接科技板块，从传统服装产业跨入高科技的高门槛，并在多个高新技术领域立足领先地位，为这句口号赋予了丰富的内涵和力量

　　□记者 胥晓莺

　　杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚的自信是出了名的，遭遇到“你一个做服装的，怎么能做高科技”这样的问题时，郑永刚的回答是：“我又不懂服装，我是学开车的。”

　　郑并不想谦虚，而是想说，他能把服装做到全国最大，也能把高科技做到世界领先。

　　锂电池为杉杉充电

　　1996年1月，一个28岁的年轻人来到杉杉集团，做起了总裁郑永刚的特别助理，成为当年杉杉集团的“焦点人物”。一时人们议论纷纷：听说他是浙大的硕士，还是学化工的，他来杉杉干嘛？

　　这个年轻人就是现在杉杉科技集团的总裁胡海平。胡身材高大、声音洪亮，一身ARMANI西服更显出其干练做派。胡在杉杉的十年，见证和参与缔造了杉杉第二主业的成长历程。

　　1997年，继杉杉西服之后，出现了雅戈尔、培罗蒙等一大批服装品牌，催生了中国服装的个性化消费时代。郑永刚清楚地明白，短缺经济年代杉杉西服市场占有率37%的神话已经一去不复返了。企业要做大，不仅要在传统服装制造业上实现产业升级，还必须积极拓展第二主业。

　　第二主业该是什么？郑永刚意识到：它必须和服装不同，要有自己的核心技术，门槛比较高，人家不能轻易赶上，所以应该是某种高新技术。但郑永刚自己不懂科技，当时的老部下也都是做服装出身。因此，当见到拥有浙江大学化工硕士和香港中文大学MBA双硕士学位并曾在大型跨国公司担任高管职务的胡海平时，被高科技的高门槛难住的郑永刚眼前一亮。这个年轻人身上的自信和干练，就像是给正准备吃饭的人递上来的筷子。

　　为寻求更大的发展空间，1999年，杉杉总部移师上海，成立了上海杉杉科技公司，胡海平担任总经理。一次偶然的机会，胡海平得知原冶金部下属的鞍山热能研究院有一个国家863科技项目，研发的锂电池炭负极材料技术已经成熟，正在寻找产业化合作伙伴。

　　“我们看好锂电池的市场前景，而当时能生产这种炭负极材料的企业只有日本的川崎制件和大阪煤气，中国在这个领域还是空白。我们觉得这是个机会。”胡海平马上飞到鞍山，“我一个锅一个锅地看样品，然后又拿着它的样品一家接一家拜访电池生产商，请他们试用，征求他们的意见。”

　　电池生产商的反馈证明技术没有问题，胡海平对产业化的前景感到至少有70%的把握。在胡海平的建议下，郑永刚拍板决定冒风险投资。此后郑永刚和胡海平又分别飞赴鞍山谈判，不出3个月，杉杉集团与鞍山热能所签订了合作协议，由杉杉投资1个亿，热能所技术折合4500万入股，该项目所有技术研发团队全部引进上海。

　　此后，围绕锂电池综合材料研发，杉杉科技一路壮大。用胡海平的话说，“每年都有战斗”：2000年1月，负极材料一期工程在上海投产，2001年6月投入满负荷运作，投产第一年，创下产值3亿元，实现利税5000万元；2002年，杉杉科技进军正极材料和负极材料二期工程；经过一年多的筹备，2004年3月，投资3个多亿的负极材料二期工程在宁波杉杉科技园投产；当年6月，年产4000吨的正极材料新厂在湖南奠基；2005年1月投产运营，同年，生产电解液的东莞杉杉化学制品公司投产……至此，杉杉科技已经成为国内最大、世界前三位的高端锂离子电池综合材料供应商。

　　锂电池炭负极材料是杉杉科技涉足的第一个高科技领域，苹果树上长出的第一颗草莓。如今，这颗果子不但鲜美多汁，还衍生出了新的果实，那就是从锂电池炭负极材料这第一种产品沿展和深入下去的新材料、新能源产业。

　　总结其中的经验，胡海平认为前瞻性非常重要。“3年前我们提出，杉杉不仅要成为炭负极材料的一流企业，更要成为国际一流的特种炭材料供应商。负极材料就是一种特种炭，强度高，还具有抗压、抗热、散热等属性。除了做锂电子负极材料，还是很好的保温材料、导热材料，可以用在单晶硅坩埚、整流罩、甚至是核反应堆的保护材料里。也可以做成飞机、高档汽车的刹车片，性能比钢刹强得多。”胡海平介绍。经过两三年的努力，杉杉科技目前已经在核反应堆石墨技术领域取得全国领先地位，有望进入发改委项目。

　　“锂电池行业的发展比我们设想得还要好，使用范围也越来越广——比如女孩子骑的电动自行车，二三十斤的铅酸电池，如果换成锂电，轻便而无污染。还有像太阳能、风力等动力电池，储能都要用到锂电池。”胡海平说。

　　“锂电池已经不是手机电池那么小的应用范围了。”他说，“我们可以进军这些横跨新能源、新材料的领域，既不会和现有客户抢生意，又有上游材料的优势。”

　　除了锂电池综合材料和特炭材料，杉杉集团还先后投资二氧化碳生物萃取、太阳能电池、玻璃和铜箔等项目。5年时间，杉杉麾下成立了十几家高科技企业，构建了横跨新能源新材料、生物萃取、环保技术等领域的高科技产业群。

　　高科技到产业只有一步

　　一般认为，高科技的高收益同时也意味着高投入和高风险，一家依靠服装起家的民营企业要把高科技板块做成跨专业的产业群，一定有它独特的方式。

　　杉杉有自己的路途来解决高科技所需要的高精人才。它的触角已伸到了国内各主要科研院所，如浙江大学、中国兵器工业科学院、哈尔滨工业大学、上海交通大学等著名科研院校，甚至包括中国科学院。2000年，杉杉参股了中科院系统的第一家上市公司长春热缩。2002年5月，中科院主动出让一些股份给杉杉集团，使后者成为长春热缩的第一大股东，并将长春热缩更名为中科英华（600110）。

　　股权上的交易，也使杉杉与中国科学院的关系更为密切。曾任中科院长春应化所所长的李滨耀被任命为杉杉控股主管科技的副总裁。“李滨耀在科技界有强大的资源，能召集不同领域国内外的专家一起对我们的投资项目进行技术论证。”郑永刚说。

　　杉杉选择高科技项目的时，牢牢把握两条原则：技术在世界范围内领先，项目在国内属于独创或者能够居于该领域的龙头位置。目前杉杉已拥有两个国家发改委高科技产业示范工程项目、4项国家863项目，取得了11项专利。其涉足的高科技项目，大多属于国家提倡的新能源、新材料和环保领域。

　　2004年，杉杉科技园在宁波建成，据杉杉科技创业投资有限公司一位负责人介绍，这个孵化科技园吸收了很多处于研发初期、中期、产业化等不同阶段的科研项目，既为锂电池负极材料、太阳能电池等已经产业化生产的项目提供发展平台，也引进了建筑物结构健康监测和振动控制、造纸业废水处理等技术已经成熟、市场潜力很大的项目，同时还在积极寻找更多处于研发的前沿项目，为其协助研发，促进产业化。

　　“科技园就是要成为一个高科技产业培育、孵化、成果转化的基地，为杉杉高科技板块以后的发展提供源源不断的动力。”这位负责人说。

　　当然，项目选择还只是成功的第一步，在胡海平看来，要做好科技产业，简直跟种地没什么两样，“什么时候浇水，什么时候施肥，一刻都不能耽误”。

　　这位杉杉科技少帅更深切地体会到，高科技产业发展太快，不进则退。“今天你还是行业老大，过三五年，别的竞争对手追上来了，或者这个产业萎缩了，你就什么都不是了。”因此胡海平强调，高科技绝对不是一个光播种就可以收获的行业，“必须不断地精耕细作，才能靠龙头老大的位置有所斩获，并且在相关领域发现新的机会。”

　　浇水和施肥就需要不断扩大投资，杉杉科技去年整个销售收入约10亿元，利润超过1亿，但投入研发经费也近1亿。胡海平介绍，杉杉科技每年都会将营业收入百分之六七的比例投入新的研发领域。

　　胡海平还有一个理论，要做好高科技，必须不把高科技当成高科技。“在市场上，高科技并不就代表高利润。”他解释说，“高科技和其他任何产业一样，不重视客户关系不重视渠道建设就没有饭吃。”

　　在市场拓展方面，胡海平认为，卖高科技产品和卖服装没什么区别。“中国的新技术有很多，但真正产业化的很少，很重要的一个原因就是不重视客户和市场需求。”胡海平介绍，杉杉科技秉承了杉杉的营销传统，在市场调查和客户服务上投入了大量的人力、物力、精力。在深圳，杉杉科技专门有一支强大的经营团队，因为中国的电池生产企业主要都分布在广东地区。市场人员与总部依靠内部网络沟通信息，无论出差到哪儿，都要求每晚9点上网开会，汇报市场情况，讨论研发工作。

　　杉杉科技产业集团下属有10多个产业公司，领域包括新能源新材料、生物技术、环保产业，胡海平坦言，尽管杉杉科技在机制上非常注重员工激励，一方面通过技术入股等方式给创业公司高管以比例慷慨的股份；另一方面，对研发人员还根据销售额给予千分之六左右的奖励，“但由于一些专业跨度比较大，既懂经营又懂专业的人才更是缺乏，这是我最为头疼的事情。”

　　我不喜欢做安安稳稳的事情

　　——专访杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚

　　“骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我是开飞机的，我看方向就行了。”

　　□记者 吴金勇 胥晓莺

　　《商务周刊》：1999年杉杉总部从宁波搬到上海的时候，听说你只带过来3-5个人，现在还剩下几个人？对那些曾经与你一些创业的老员工，你是如何对待的？

　　郑永刚：现在总部这边只剩下几个宁波人了。我们的企业是靠知识和智慧成长的，不同的阶段自然需要不同的人才。原来和我一起打天下的人，要么他就和我一起成长，要么他的地位只能是越来越弱。以前在宁波时，他们几乎每天都能和我见面，现在可能一两年也见不到我，我们之间已经很遥远了。这就是像跑步，他们谁能跟上就跟，跟不上的人自然就淘汰了。我现在都比原来的老员工们多跑两圈了，他们自然会有失落感，但慢慢就接受了。那些辛辛苦苦的劳动工人，就拿劳动所得，他的知识、智慧不够，不可能老养着他，但我也不会亏待他们。过去我经常和他们在一块，因为过去是初级阶段，现在我需要和资本运作专家、科技专家在一起讨论问题，如果我还是和制衣工人在一起，企业也没法进步了。

　　《商务周刊》：杉杉从事服装行业16年，可以说一直是中国服装业的龙头企业。但总部从宁波到上海后，它在杉杉的整体地位就开始下降。对此你是怎么考虑的？未来杉杉服装产业的发展方向是什么？

　　郑永刚：杉杉现在最主要的产业还是服装，因为服装领域的空间广阔，它既不是朝阳产业也不是夕阳产业，人类总要时尚，总要讲究穿着，我把服装业定为“日不落”产业。在这个产业，怎么做才是关键问题。服装企业最核心的东西是什么？一是品牌，就是控制品牌，这是一个核心。还有一个是网络，但是在网络的某一点上需要杉杉之外的企业去经营，不能再自己去经营。拿你的钱订你的货是不合理的，这种模式只有在短缺经济时期才可以。现在必须要往下走，让代理商拿自己的钱来订你的货，这个时候就是一个良性循环了。

　　现在杉杉集团还是国内最大的服装企业。我们用什么样的方式做最大？用多品牌做大。我们其他几个品牌都不在现在有关部门公布的统计范围内，大家只认识我们是杉杉品牌，实际上到现在为止我们是有22个品牌组成的一个品牌团队，比过去是做得更大，而且是做得更强。

　　我出国比较多，所以希望多做点前瞻性的事情。从工业制造到品牌管理，是国际服装产业走过的一条路。对中国制造业来说，劳动密集型产业向知识密集型产业的产业升级过程是大势所趋。杉杉现在做的事情就是结合中国国情和中国产业发展情况相结合的产物。我们并没有把以前国内市场小小的成功当成自己前进的包袱，我们通过不断摸索，不断改变自己，得出了这样一条品牌管理的道路。服装产业是杉杉的基础产业，在这方面，我们主要的想法是一手抓原创品牌，一手抓国际品牌合作。我们会逐步更多地推广原创的设计师品牌，杉杉本身品牌也将会稳健发展，最终我们的目的是实现品牌的国际化，我们的服装产业也升级为时尚品牌产业。

　　《商务周刊》：除了服装或者说时尚品牌这个第一主业之外，和今天的很多中国企业一样，杉杉早在21世纪初就开始寻找第二主业，现在确定的方向是新材料、新能源的高科技产业，你们选择科技项目的标准是什么？

　　郑永刚：一般人认为，高科技是高风险的领域，我认为高科技恰恰是“低风险，高产出”的领域。因为国家其实在很多高科技领域已经投入大量经费和大量人才做科研攻关，我们只不过是在其中做投资，做嫁接，把85度的水烧开。我们把研究所的专家请过来，管理人员则是从外企招聘的职业经理人，如此做法自然能保证我们的高产出。

　　杉杉挑选高科技项目的原则有两条：一是技术要在世界范围内领先，二是该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。杉杉要么不进入高科技领域，要进入就要选择“门槛高”的，在短时间内把规模做大。我们1999年以后就涉足新能源新材料，也就是大家所用的锂电池的负极材料和正极材料隔膜铝壳。正极材料我们是中国做得最大的，负极材料我们已经参与全球竞争。我们的竞争对手主要是日本两家企业。我们进入时间早，技术含量也比较高，这成了杉杉新的利润增长点。

　　《商务周刊》：但是杉杉目前进入的领域越来越多，比如游戏网站、生物科技，不同行业的项目有几十个，杉杉是如何保证投资的科学性和可行性的呢？

　　郑永刚：你说的是我们除服装和新能源、新材料之外的第三大板块，就是投资板块。杉杉控股下面有一个投资部，项目的前期由他们寻找国际国内专家进行初步论证，然后我们还有一个7人组成的投资决策委员会，成员包括投资部、财务部、管理部等职能部门、产业公司代表还有我本人。所有成员一人一票，都有一票否决权，一票不同意这事就不能干，我也是一票。如果全体通过了，大家再把这事总结一下，我再告诉他们在具体操作中还应注意什么风险等。这与过去不同，过去是我一个人说了算，那时也有一个决策机构，但其实是花瓶，做什么事要看我的脸色。现在不一样了，同意不同意意味着要负责任的。所以杉杉的投资项目尽管多，但能够做科学性与民主性结合。而且我们这一块投资业务有两种类型，一种是能够马上赚钱的，像我们在哈尔滨参股的一个松江铜业集团，能赚钱我们为什么不做呢？另一种其实是孵化器，做得好就做下去，将来可以剥离出去上市，别人想来买，只要价格合适我们就卖。

　　《商务周刊》：16年来，从服装算起，杉杉所投资的每一个项目，你开始的时候都算是外行，似乎你总在寻找机会。现在你的时间是怎么安排的？

　　郑永刚：我不愿意别人交给我安安稳稳的事来做，我觉得不够刺激。当年领导调我到宁波甬港服装厂，我是非常愿意的。因为我这个人个性就是富于挑战性，我喜欢知难而上。这是我从小到现在的个性。

　　目前在公司，我自己做几件事：一，企业发展5年、10年的战略，这个方向由我来定，当然我也要依靠一些智囊团；二，管理好高级经营管理人才，比如总经理、财务总监等经营团队，这要我去引进人才，并让他们安心放心地做事，这个机制的设计也由我来做；其三是企业文化层面的，建立一种依靠知识和智慧、鼓励创造性的企业气氛；四，整合投资决策，我们每年有那么多的利润，上市公司每年在配股，那些钱不能放银行，需要投资。除此以外的工作我就不具体做了。骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我是开飞机的，我看方向就行了。每天我的工作时间基本上就是8小时，有时还少，因为我觉得你要工作很长时间，那就是水平问题了。

　　企业的运营才是最重要的

　　塑造品牌不是目的，只是手段

　　□文 张春江（浙江奇正国际商务咨询有限公司董事总经理）

　　几乎所有中国企业都能够意识到品牌的重要性，这既包括公司品牌，也包括企业的产品品牌。但是，这种重要性也在反复强调中有所夸大。

　　在我所接触的很多企业决策者的思维中，品牌的意义被提高到企业战略中一个很高的高度。许多国内企业的决策者被一种说法所误导，那就是企业的运营就是为了塑造品牌。

　　与此有所不同的是，杉杉提出了“多品牌，国际化”的品牌管理口号，这种做法可以作为传统观点的照应，即运营是企业的目的，而品牌只是工具——即使是非常重要或者关键的工具。

　　从杉杉的品牌运营手段看，可以很明显感到，品牌作为一种行之有效的工具，是企业运营的手段之一，是服务于企业运营的。实际上，虽然品牌对于企业非常重要，品牌竞争是市场竞争的集中体现和最后归宿，但如果站在企业运营的角度来看，企业首先要能够赢利，能够生存。

　　我们知道，品牌的建立需要丰富的经验和实践。对于只有十几年历史的公司，将品牌工具运用到极致是需要很大勇气的。目前杉杉旗下有23个服装品牌，在我所了解和接触过的国内企业中，是品牌阵营最庞大的。

　　不论成功与否，这都可以看出杉杉的决策者对于品牌管理的透彻理解。在我看来，杉杉正是不带感情色彩的去运用品牌，并不在意某个品牌的所有权和背景，在意的是能否在一个区域能够得到一个细分市场的认可。

　　从产品品牌构架来看，杉杉有一个明确的品牌阵营。不同的品牌的名称、产品设计，覆盖了不同的细分市场，这是一种主动迎合市场、迎合业态的市场策略。

　　从全球其他企业多品牌运作的实例来看，一般多品牌运营有两种赢利方式 ，其一是将每一个品牌都运作得比较深入，以求赢利；其二是投资组合式的运作，品牌的设置目的不同，只要总体赢利就可以了。至于是否成功，重要的不是所拥有的品牌数量，而是整个企业是否能够取得良好的运营绩效。一般来说，企业运作这样一个大的品牌阵营，需要有相当的能力，也就是跨文化、跨区域的管理品牌的能力。

　　当然我们也很容易看出杉杉与全球知名品牌的差异。在国际成熟市场，无论是单一品牌还是多品牌运作，都是企业根据自身特点的选择，但共同点是每一个服饰大品牌都有自己悠长的历史，这是需要时间来完成的。消费者看到这个品牌，就会联想到其中附载的那些历史事件、家族故事、创始人传奇以及其代表的阶层和品位，当然也有这个品牌现阶段对社会公众生活的参与，以及其设计师的风格等等。

　　中国企业的问题是要用几十年甚至想用十几年的时间来走完人家上百年走过的路。中国市场的特点是消费者差异性非常大，不排除有一部分精英型顾客，但大部分消费者对于品牌是英雄不问出处的，这些消费者可以接受一个全新的、虚拟出来的品牌，就像在十几年前，鲜花还没有进入大众市场时，我们也愿意买一盆塑料花摆在家里欣赏。所以我们的品牌很少去宣传其背景，而是更多地利用流行文化，比如明星效应来体现品牌内涵。这是国内现阶段的市场环境使得服装和时尚品牌的可塑空间非常大，要依赖时间来沉淀的东西尚不重要，因此可以用包装的手段在短时间内塑造品牌。

　　实际上，中国企业的这种品牌管理特点也是对市场环境的适应。商业社会已经进入了一个以共同进化为显著特征的商业生态系统时代，而一个市场上的品牌与其外部环境构成一个生态系统，品牌的发展不仅仅要处理好与直接消费者的关系，而且还要处理好与品牌的整个外部环境的关系。

　　我一直认为，不应该将企业看成是由设备、员工、资本等零部件组成的一个机器，只要组合在一起就能运作。我们必须将企业看成是有生命的，有自己的生命周期，能够主动地适应、改变其所生存的外部环境。对中国制造业来说，虽然大多数企业是以出口加工为主的赢利模式，但对于杉杉等大型企业，其国际化必须以本土运营为基础，所以运营方式也就必须符合国内市场环境的生存法则。不管杉杉的多品牌战略是不是自觉地利用了国内市场的这些特点，但这种做法确实是对这种生存环境的一种适应。也只有通过国际化的合作，才能真正在这个国际化的市场一步步获得真正属于自己的舞台。