|
|
神州数码郭为追忆5载似水流年
5年多了,追逐着联想的背影,神州数码踉跄急行,其中太多沧桑让青年总裁郭为在接受采访时如老者般充满怀旧情怀。
作为柳传志的两大爱将,杨元庆已率领联想军团在全球作战,而郭为则指挥神州数码开始了在中国IT业少有先例的战略转型,很精彩但也同样凶险。不同的是,郭为的故事更加晦涩与隐蔽。过去数年里,郭为很少见媒体。“手机亏损让我刻骨铭心”
记者:你们的“一五”计划已过去了,结果还好吗?
郭为:前5年是解决神州数码生存的问题,也是追求做大的5年,结果你可以从财报中看到,我们的销售收入和利润方面已实现了翻倍的成长,也完成了5年前的承诺,即“再造一个不叫联想的联想——销售收入超过2000年的联想,主要管理和业务流程实现电子化,成功打造国内IT服务的第一品牌”。
记者:这5年你有哪些遗憾?
郭为:只有很深刻的体会:一是卓越的执行力之重要;二是必须通过创新改变增长模式;三是一定要给新业务成长周期;四是组织机构、文化的改革一定要配套。在过去的5年里,我们确实也犯过错误。
记者:哪些错误?
郭为:首先是2002年电信业务这边某骨干队伍的离开;第二是手机分销业务2003年出现的大亏损,虽然那是非核心业务,但由于赶上SARS,着实给我们造成了巨大影响,手机的亏损让我刻骨铭心。“我们活下来了”
记者:最近与神码员工聊天,老有种“忆苦思甜”的感觉,几年前刚分拆时到底是什么状况?
郭为:就一个字——难。那时从联想分拆出来,一下子没了联想的金字招牌,很多员工很失落,有人甚至到柳总那里托关系:“只要让我留在联想,干什么都行。”紧接着又赶上“.com”破灭,IT投入一下子从大跃进坠入大萧条,再加上传统分销和集成的模式有待突破,而分销文化如何支撑多业务的发展,也给我们造成了巨大的困扰,内外交困可想而知。
记者:现在呢?
郭为:不敢说太好,但我们活下来了,并且实现了高速增长。我们渡过了感情关、战略关和管理关,神州数码已经成为业界公认的国内最有价值、最有影响力的IT品牌,业内也看到了我们的创新能力。
记者:柳传志这几年给了你什么支持?
郭为:以柳总为代表的联想控股给了我们很多帮助,在困难时给了我们信心。从大股东角度来讲,他们已经做到了他们能做到的200%。“我们在中国没有同行”
记者:追上了5年前的联想,今后再追谁?
郭为:神州数码今后5年将转型为一个完全的服务型公司。就此意义而言,我们目前在中国已没有真正的同行。神州数码过去已是一个独特的业务形态,几乎不提供任何的硬件产品,所有的工作都体现在服务上,在此基础上我们打算建立一个新的商业生态系统。今后5年,我们追求的是企业价值的最大化,是最大限度的创新。
记者:向服务转型,是嫌原来的分销业务利润太低吗?
郭为:对于海量分销的业务创新,大家可能觉得很难,认为就是一个低毛利、低回报的业务,但实际上不是。我们给客户提供的东西是什么?是产品吗?不是,我们提供的是嫁接在原厂商之上的服务,我们在产品定价的时候其实是基于服务的定价。这种逻辑必须扩张与复制。
记者:您把几大事业部分成四家虚拟公司,让人看不明白。
郭为:虚拟子公司将拥有相对于本部机制更独立的财务权力以及人事权力,那种舞台更大,并且有融资能力,里面有两个总裁都是70年代的人,年轻人会有更多机会。晨报记者张旭光 | |
|