激情王锡高：从接棒者到领跑者
---记第五届中国优秀创业企业家王锡高
4月14日，第五届中国优秀创业企业家在沈阳揭晓，江铃汽车集团公司董事长、江铃汽车股份有限公司董事长王锡高，作为来自江西的唯一一名获奖者，与其他顶尖的中国企业创业者一道，获得了这一对企业创业者所取得成就的最高奖励。
毕业于清华大学的王锡高，被江铃员工称为"激情董事长"，因为其坚毅而富有张力的性格，使他在领导企业时总是充满激情，同时他也总是以超前的眼光和决断的魄力，激发员工的主人翁精神和创造精神。
凭着这种激情，王锡高率领公司团队，在中国汽车行业入世后由高关税壁垒到无高关税保护转变的严酷挑战中，进行了企业的第二次创业。自2000年以来，江铃股份产销量年均增长高达20%以上，公司净利润连续几年保持50%以上的增幅，成为中国商用汽车行业最大的企业之一。
继江铃股份连续三年荣获中国上市公司百强并被评为中国最受尊敬上市公司之后，王锡高自己也当选为中国上市公司百强优秀企业家。
二次创业：战略最重要
作为国内成长最快的上市汽车公司的领头人，王锡高多年大型企业工作的经验，使他成为资深的技术专家与管理者，善于运用理论知识和实践经验开拓工作、统领全局,以现代企业管理理念倡导企业管理创新。
刚到江铃时，面对公司二次创业全新的局面，王锡高的感觉是，产品线过于狭窄，规模急需做大，"我们不能老是在过去的成绩上停滞不前"。他上任后做的第一件事，是在两个多月的时间里，走遍了公司所有的分厂子公司，同时也利用各种机会，在国内外看了20多家汽车制造厂、50多个零件厂。其后，王锡高给江铃股份的发展定下了一个思路：放宽眼界、扩大胸怀、提升水平、站高平台。这可以说是王锡高就二次创业发出的宣言。
王锡高对这一思路在员工代表大会上作了具体的阐述，他要求聚集企业全部的智慧和力量，紧紧咬住三大要点：狠抓"重"点，聚焦做大做强的发展战略，致力提升企业核心竞争力；强攻"难"点，在开放开拓中发展强强联合，打通对话渠道，拓展合作桥梁，谋求双赢成果；扩张"亮"点，在新车型、新基地、新增量上突破，夯实江铃持续发展的后劲。在王锡高的强力推进下，企业"创新工程"、"人才高地"、"企业文化"三大建设稳步扎实运作。
针对当时江铃股份的实际，王锡高在董事会上提出了"两条腿走路"的战略，即自主的JMC品牌车型与合资的福特品牌车型两箭齐发的发展战略，全面谋划"新合作、新车型、新基地、新增量"的战略部署，不断推进技术创新、管理创新、体制机制创新。
根据董事会的战略布署，江铃股份总裁陈远清提出了"创新、速度、执行、俭朴"的八字经营方针。管理层进一步意识到，顾客在改变，汽车市场的整体环境发展也非常迅速，企业因应市场的改变速度也要非常快。江铃以自主开发团队为主，先后推出了具有自主知识产权的新一代轻卡"江铃·凯运"、宝威BUV等多个新产品后，新一代商用车的开发立即有条不紊的展开，有力地支撑了江铃汽车在全国市场份额的持续增长。管理层进而通过制订五年综合经营滚动计划和年度综合经营计划，提交了一份宏伟的发展宏图，产品规划、营销战略、技改策略等一系列重大问题提出了构想，并不断根据市场变化调整策略，以保证企业的中长期发展。
江铃二次创业引领企业发展跃上了一个新的台阶。
自主创新：要看得更高更远
王锡高始终把产品技术创新作为企业发展的头等大事，他要求以市场需求为切入点，抓住带有方向性的问题进行突破，不断在提高产品核心技术竞争力上下功夫，使企业在激烈的市场竞争中获得了较强的竞争力。
"我们已经有了自己在技术、人才上的积累，自主开发是水到渠成"，在王锡高看来，江铃股份的技术创新从最早的引进技术国产化有了长足的进步，不断强化自主开发能力和打造具有自主知识产权的品牌已经有了很好的基础。
"自主创新，必须要沉得住气，要舍得投入，看得更高更远"。在提高创新能力方面，江铃几乎是毫不吝啬，他们先后投入巨资，逐步建立了融数字化平台、发动机设计、整车设计、造型设计、试验开发五位一体的核心能力，开创江铃全球开发数字化支持平台。现在，江铃每年投入于新产品开发的费用占公司销售收入比例已高达7%，利用与合作伙伴建立的全球最强大汽车整车、内燃机开发技术资源建立了强有力的自主开发团队。
"技术创新对江铃近几年发展的贡献功不可没"，曾在福特全球多个企业任重要技术、管理职务的陈远清这样评价。然而有谁知道，为了做到这一点，陈远清和他的同事们倾注了多少心血和汗水。技术创新非一日之功，经验、资金投入、人才队伍等都可能成为制约因素，需要承担技术和市场等多方面的风险，因此，自主创新还需要勇气和毅力，在掌握科学方法的基础上坚忍不拔。
将自主创新与技术引进基础上的消化吸收有机结合，提高企业对产品开发的控制能力和资源整合的创新能力，这一提高企业自主创新能力的有效办法在江铃股份收到了奇效。一方面，江铃股份发挥了与合作伙伴共同开发先进技术、最新产品的绝对优势，壮大了企业实力；另一方面，企业建立起系统的开发流程，自主的研发团队在不断的考验和锻炼中迅速成长，并发挥自己熟悉市场和消费者的优势，建立起快速反应市场的自主创新体系和机制。一系列国际前沿的汽车技术在江铃得到率先应用。江铃股份完全依靠自己的技术人员开发的JMC品牌系列车，以贴近中国消费市场需求、高品质和节能实用的优异配置，成为国内中高档轻型商用车市场的领导品牌，凯运轻卡、宝典皮卡市场占有率在各自细分市场名列第一，而且在商用车领域具有节能、环保、安全、舒适的美誉。宝典皮卡在中国柴油皮卡市场连续多年市场占有率达50%以上，凯运轻卡成为国产中高档轻卡第一品牌，福特品牌全顺销量增幅保持年均20%以上，2005年增长达40%，跃升为国内轻客品牌第二名。
江铃股份自主品牌的柴油发动机，汇集国内外顶尖的柴油发动机技术专家，公司投资数千万元建立了功能齐全的发动机实验室，在发动机性能测试、排放测试、冷起动、可靠性耐久试验等方面处于国内先进水平，应用最新的技术不断进行开发改进，提升产品性能，满足市场需求，使江铃4JB1系列发动机成为国内最好的轻型车用柴油发动机之一，成为公司在中国轻型商用车领域的核心竞争力。公司陆续自主开发出全新中冷增压发动机以及满足欧Ⅱ、欧Ⅲ法规要求的新机型不仅在国内处于绝对领先地位，并且成本大大低于同类进口产品。
制度化经营：向执行力要绩效
持续多年的快速增长，江铃并没有以牺牲利润为代价。
一个明显的佐证是，经济效益指标在中国汽车行业居于前列。同时企业在汽车降价风潮迭起、汽车原辅材料大幅涨价、整个汽车行业利润急剧下滑的多重压力下，公司的销售毛利率仍然保持在20%左右,盈利能力在汽车行业高居榜首。继连续几年利润的高速增长之后，2005年在中国汽车市场整体利润大幅下滑的背景下，江铃股份销售汽车增长幅度远高于行业平均水平，成为行业中仅有的几家净利润正增长的企业之一,2005年净利润更高达4.95亿元，同比增长28%。
王锡高将这归功于公司上下良好的执行力，"我们有一个强大的管理系统，从企业的成本控制、产品开发的效率到回报股东的理念，都有高效的执行机制。这方面，福特作为世界领先汽车企业，给了我们很多启发。"
王锡高所称来自福特的启发，不仅是福特作为战略大股东派驻江铃的不同肤色的技术、管理专家，还包括他曾在认真考察后大加赞赏的台湾福特六合汽车经验。
从福特六合那里，王锡高看到了"执行力"。福特六合员工在沟通上特别频繁，所有的管理层人员都经常互相沟通，一项任务告诉一个责任人以后，会在第一时间被传达并很快落实下去，这样就保障了工作的高效率。如今江铃的中方员工也已经适应了这种包括电话会议在内的沟通形式。
江铃股份的信息化、物流体系一直被业内专家认为是全国汽车行业做得最好的，但王锡高还是不满足，他认为随着市场竞争的更加残酷和企业经营规模的扩大，公司应该持续改进和经营绩效。他将目光放到了打造更完整的业务流程上。显然，仅有良好的战略、强健的体魄，没有高效业务流程的执行作支撑，企业仍然无法制胜。王锡高要求向科学的业务模式和流程要效益，无论在精益生产、营销管理、供应商全球采购，还是全球平台上的技术开发，江铃股份都借鉴并学习了世界顶尖企业的先进模式。事实上，在被评为中国上市公司治理100强的江铃股份，大股东福特、江铃控股等，都只是通过董事会对公司重大战略问题按程序进行决策，在管理层面上，则有以总裁陈远清为首的管理团队。"他们的执行效率很高，能力非常强。"无论是王锡高，还是福特等大股东，都对管理团队的表现极其满意。
在一次董事会上，管理层汇报公司售后服务满意度在商用车行业遥遥领先竞争对手时，王锡高认为顾客满意度系数绝对值还是太低，"这无法满足我们满足顾客越来越苛刻的要求，对我们将来的发展是不利的"。于是，在大股东福特的帮助下，江铃成为国内首家以销售轿车的专业服务模式来销售商用车的企业，陈远清整合全国各地的服务系统，建立了统一的JMC Cares江铃服务关怀体系，要求营销服务人员的服务理念必须是站在顾客的角度去想问题、解决问题。售后零件服务的标准，售后工程师队伍的培训，都在江铃严格的营销体系中有详尽的规范和流程
在江铃有这样一个理念：第一辆车是销售人员卖出去的，第二辆车就是服务人员卖出去的。这正是江铃董事会所要求达到的。
进军国际市场：我们要优质中价
王锡高是一名专家型的企业家，能够用英语与外籍专家交流。在他曾多次往来于欧洲、北美的行程中，他都喜欢与合作者直接的沟通交流，因为在他看来，在建立一种融洽的交流氛围甚至良好的个人关系的同时，许多共识也就在自然而然中达成了。
就是在这样一种不断寻求合作共识的过程中，王锡高对整个江铃股份稳健营运的扩张有了一个战略规划。
经过王锡高的精心研究，明确了企业做强商用车核心竞争力、适时适度扩张到海外市场的战略。江铃人坚定地通过提高自主开发能力来奠定汽车行业领先的现代化企业地位，并将具有性能价格比优势的产品打入国际市场。
"我们的出口战略从一开始就定位于高品质、中价位、优质服务，而不是价格战"，在王锡高看来，公司进军国际市场，追求的不是短期效应，而是随着企业综合竞争力增强和经营规模拓展进行的市场国际化战略的重要一步。所以，作为江铃出口业务的主力军，江铃股份总裁陈远清和他的管理团队将海外销售重点放在服务网络建设及品牌管理工作上，着重推广产品优良的配置、稳定的性能、节油环保性能和突出的性能价格比优势，使出口业务取得具战略意义的"先手"。
与许多国际知名品牌在国际市场的短兵相接中，王锡高坚持的这个战略取得了令人意外的惊喜。江铃在定价上与韩国车同价，略低于相当档次的日本品牌车而高于国内同类车的市场价格，通过与高素质当地分销商的"双赢"配合，提供系统的服务支持，挑战国际知名品牌已然形成的市场优势，在当地赢得了消费者的青睐，且罕见地保持了在国际市场销售利润率不低于国内的良好业绩，并以优质中价的良好口碑为中国民族品牌汽车赢得了国际声誉。
在国际化道路的选择上，多数企业仅仅选择了亚非国家出口，而江铃在技术、质量标准上向欧洲最高标准靠拢，出口目标包括了欧洲在内的高端汽车市场。曾有人对此举表示担忧，王锡高却满怀信心：我们就是要向国际最高标准看齐，要做第一个吃螃蟹者。
王锡高的信心是有道理的，严格的质量保证手段和完善的控制体系，使江铃汽车拥有了成熟稳定的质量。根据权威的JDPOWER汽车用户满意度调查，江铃汽车成为中国商用车细分市场顾客满意度最高的产品。后来的实践证明，江铃汽车经受了各种考验，经过一系列举措积极的开拓国际市场和成功的布局，江铃股份的海外营销战略在中国汽车行业取得了突出的成就。
2005年江铃股份共出口整车5397辆,比2004年增长137%，成为中国柴油商用车最大出口商。2005年6月，江铃被中国商务部选定为仅有的两家商用车扶持出口品牌之一。
集团大重组：开创新局面
二次创业中，江铃经受住了中国汽车市场激烈竞争的考验，在企业综合竞争力、汽车市场品牌形象等方面又有了新的飞跃，成功实践了王锡高提出的"诚信经营、追求品位、持续发展、回报社会"的经营理念。
与此同时，王锡高所倡导的江铃整个集团的战略重组也取得历史性突破。经过与长安集团多轮谈判，签署战略重组协议，实现了国内汽车优势企业强强联合，"江西江铃控股有限公司"正式挂牌，为江铃在国内新一轮市场结构调整和战略布局中赢得了先机。由卢水芳担纲总裁的江铃控股，自主开发的陆风多功能越野车成为国内销量增长速度最快的SUV，并成为首辆出口欧洲的中国造汽车。江铃控股自主研发的陆风风尚，作为一款时尚多功能家庭轿车，使江铃集团自主品牌汽车的产品线得到了极大的拓展，陆风风尚整车已申请国家专利133项,具有完全自主知识产权，并入围2005年CCTV创新盛典最佳创新设计奖，作为中国自主汽车品牌的代表向全球展示了全新的设计理念和工艺水平。
他还高瞻远瞩拉开了零部件战略重组序幕。王锡高要求江铃零部件积极主动寻找合作伙伴，实施重组战略做大做强。在他的倡导下，中国车用柴油发动机领域具有国际先进水平的重要战略项目--江铃VM发动机正式开工研发兴建，江铃与国际最大的齿轮变速箱制造企业之一德国格特拉克公司、世界拖拉机最大厂商印度马亨德公司等先后成立零部件、整机合资企业，江铃零部件产业配合整车规划布局迅速扩张做大做强，以江铃集团为基地，将变速箱输送北美、西欧，将拖拉机销往美国、印度等国家。
随着整车、零部件业务双箭齐发，江铃集团主要经济指标销售收入、利税、工业增加值在三年之内均翻了一番。在刚刚过去的"十五"期间，江铃集团累计销售汽车30万辆，累计完成销售收入385亿元，与"九五"期间相比分别增长了3倍和2.63倍；累计赢利超过26亿元。
从接棒者到领跑者，角色的递进中伴随着的是江铃在各个领域开创了崭新的局面，"大江铃"格局在王锡高的思想版图里，也已经豁然贯通。
十一五期间，整个江铃集团框架内，还将投入20多亿元用于新车型研发和技改建设，从而在十一五末达到年销售收入超300亿元、整车年销量超30万辆的规模。王锡高挥鞭所指，江铃群雄做精做强之后持续快速稳健做大，为江西从中部地区崛起、将南昌打造成现代制造业重要基地奋力前行。 | 
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