作为北京市文化体制改革的试点单位，北京儿童艺术剧院两年来取得了一系列成果，其中大型魔幻童话剧《迷宫》自3月3日在台北市亲子剧场首演，仅前六场就赢得300万新台币的票房，并一次又一次地征服了当地观众。小观众和他们的家长在演出中一起欢呼鼓掌，并感动得热泪盈眶，他们完全接受了来自北京的文化。

　　作为第一个踏进台湾主流文化演出市场的内地儿童艺术团体，北京儿艺为打开台湾文化市场抢占了有利位置，并营造了良好的市场环境。此次《迷宫》赴台湾的成功演出，证明了北京儿童艺术剧院股份有限公司在取得一系列改革成果后，又迈出了令人可喜的一步。

　　而重新排练加工的《红领巾》，这部思想性、观赏性和艺术性相结合的儿童剧自2001年5月公演以来很受观众喜爱。至今已演出506场，观众达70多万人次。去年一年，该剧演出168场，演出收入250万元。此前已获得文华大奖的该剧又获得政府最高奖——国家舞台艺术精品工程十大精品剧目奖。

　　3月29日，中共中央政治局常委李长春，中共中央政治局委员、书记处书记、中宣部部长刘云山，国务委员陈至立，全国政协副主席陈奎元等和出席全国文化体制改革工作会议代表观看了北京儿童艺术剧院演出的红色经典儿童剧《红领巾》，感人的剧情，精彩的表演，深深感染了观众，掌声久久回荡。演出结束后，李长春、刘云山、陈至立、陈奎元等领导同志走上舞台与演职员亲切握手并合影留念，称赞他们推出一台好戏，鼓励该剧到全国巡演。

　　体制创新催生好戏连台

　　作为北京市文化体制改革的第一个突破口——北京儿童艺术剧院股份有限公司于2004年1月16日挂牌成立。它是对原事业体制的北京市儿童艺术剧团实行股份制改造，由北京青年报社、北京市文化局下属北京市文化设施运营管理中心、北京电视台下属北京电视事业开发集团、北京市教委下属北京高校房地产开发总公司和北京市文化发展中心5家股东共同出资设立。北京儿艺以体制和机制创新、解放艺术生产力为工作重心，在剧目运作、资源整合、市场推广、品牌经营等方面趟出了一条新路。

　　北京儿艺改制成为股份制现代企业之后，形成了以股东大会和董事会组成的核心决策体系，搭建了高效的内部管理框架。引入社会化的人才管理机制，建立了以效绩考核为中心的分配机制。在新体制下，北京儿艺迸发出生机和活力，改制当年共创收2163万元，其中营业收入1568万元，是改制前的18倍。

　　正是因为抓住了市场的需求，艺术产品才获得了观众的普遍认可，同时也获得了专家的认可。北京儿童艺术剧院股份有限公司副总经理洪连成介绍说，儿艺改制后创排的童话剧《Ｈｉ，可爱》由于周密的前期策划和包装，首轮演出票房被中演票务公司以260万元买断，而后的31场演出收入540余万元，开创了北京儿艺原创儿童剧当年演出当年盈利的先河。随后，伴着中国最大儿童剧《魔山》在首都体育馆上演，现场4万名孩子、家长的欢声雷动印证了北京儿艺的品牌已深深植入北京市民心中，《魔山》首轮仅演出4场，总收入就达550万元。

　　市场化运作的成功，不仅使北京儿艺自身获得了较好的社会效益和经济效益，还一定程度上激活了儿童剧的创作演出市场。2004年“六一”期间，北京只有《迷宫》一部儿童剧上演；到2005年“六一”期间，上演的儿童剧多达十几部。

　　2005年北京儿艺推出了3部戏。同时，通过课本剧的研发和与景山学校联手排演《迷宫》英文版，打造戏剧演出与市场接轨、利用市场规律的大舞台，探索出新的儿童艺术教育教学模式。

　　课本剧工程是北京儿艺三大发展方向之一，也是北京儿艺改制近两年来重点推进的项目。北京儿艺于2005年9月初步确定了课本剧项目的切入点，除舞台剧形式外，采用当下青少年喜闻乐见的艺术表现形式——动漫来打造推出课本剧精品。《快乐就从课本来》是北京儿艺为课本剧项目排演的第一部舞台剧。由于其新颖的形式和幽默、诙谐的风格，在首演时即受到孩子们的欢迎。许多学校闻讯纷纷预订演出当年就订出了100多场。在演出时，孩子们还根据剧本自己排演了《西门豹治水》一段。老师们说，孩子们从来没有这么专注过一篇课文的学习，课本剧的形式调动了孩子们的学习热情。

　　另外，为延伸《迷宫》品牌，尝试新的剧目生产模式，北京儿艺同北京景山学校合作排演了英文版《迷宫》。该剧原版在2004年演出69场，总收入达到693万元，创造了儿童剧单场次票房收入等多项纪录。排演英文版的过程中，儿艺委派导演和表演指导等人员全程指导，由景山学校的学生们出演剧中角色。同时，拿出原版《迷宫》的全部布景，并邀请原创班底中的全部舞美人员参与演出，给孩子们提供了一次既能学习英语又能亲身感受舞台艺术的难得机会。这种新颖的教学排演模式得到了老师、家长和孩子们的欢迎，搭建了一个新的教学平台。

　　同时，儿艺还以北京为轴心，与全国各地的文化公司合作建立“北京儿艺基地”，推进剧目的巡演工作。不久前，北京儿艺与云南花飞四季文化传播公司合作成立的“北京儿艺云南基地”在昆明正式挂牌。

　　北京儿童艺术剧院股份有限公司总经理王颖告诉记者，改制至今，北京儿艺实现了两个飞跃：原来演出每年仅有100多场，而现在可以达到400多场；演出收入由2003年的77万元上升到2005年度的5000余万元。同时，职工工资总额从2003年的200万元上升到2005年的600多万元。

　　短短两年时间，儿艺变依靠“输血”为“造血”，成为实现资金自给的文化企业。改制后的北京儿艺完全进入中国文化产业的大市场环境中，面对强手如林的竞争环境，儿艺大胆创新，主动参与市场、开拓市场，逐步走上了社会效益、经济效益双丰收的良性发展轨道。

　　建立适应市场的艺术生产机制

　　过去儿艺是靠艺术家来排戏，靠学校组织学生来看戏。现在，北京儿艺每推出一部剧目都要“看观众的脸色行事”，观众喜欢什么，他们就生产什么，观众成了剧目的“主导者”。为此，儿艺请来专业的市场调研公司协助进行广泛的调研，同时还邀请不同年龄段的小观众及其家长观摩部分剧目，并与他们座谈，探寻孩子的心理需求。

　　为了顺应市场需求，创作出孩子心目中最好的剧目，儿艺采用“制作人”和“出品人”制度对剧目生产机制进行了大胆创新。制作人通过竞聘产生，对出品人负责，具体负责产品或项目运行计划的制定、团队的组建和管理，各个工作阶段的具体实施，市场的开拓与运作，财务支出等，用市场化手段整合文化资源。出品人直接对董事会负责，按市场的方式操作，负责产品的策划、选题的确定、项目的立项、制作人和团队领导层的确定，预算的拨付、过程的监控和协调、市场资源的调动等。充分运用市场化的艺术生产机制，围绕观众组织剧目生产，制作出既叫好又叫座的艺术产品。

　　机制的创新使艺术生产焕发了活力，儿艺打破原来每两年出一部新戏的状况，改制后两年排演四部大戏，使剧目生产能力大大提高。另外，由于采用新的剧目运作机制，促进了内部用人机制的转变。原来创排新戏，只用北京儿艺自有的创作和演职人员，现在不但面向社会招聘，还根据需要对内选拔人才。通过选拔原剧团演员担任项目负责人或制作人助理，既为已不适合舞台演出的演员实现转型，提供新的发展机会，还促进了公司人才合理流动，提高资源利用率。“随着剧目生产管理模式的日趋成熟，北京儿艺已经具备了同时排演两部大戏的能力，2005年底，我们按计划同时完成了《魔山》和《安徒生》两部大戏的排演任务。”王颖说。

　　改制后的北京儿艺走向了市场，使剧目生产关系发生了根本性变化。北京市文化局副局长李恩杰介绍，过去，剧团排一部戏，只是将精力投入到戏本身的排练、演出。改革后，他们则注意到充分挖掘剧目的内容资源，将触角延伸到剧本征集和后产品的拓展，深化开发衍生产品，丰富品牌内涵，将“短线”变为“长线”，使戏剧的市场化元素有机地联系起来。这不仅令剧目的社会效益、经济效益实现了最大化，而且营造了一个更为广阔的儿童剧成长的经济生态环境。

　　据了解，在《迷宫》的创作演出中，儿艺首次将剧目的策划、生产，同衍生产品的设计、制作和销售做通盘考虑，在市场调查的基础上，设计了与剧目内容相关的Ｔ恤衫、吸管杯、钥匙链、贴画、扇子、小说、快乐棋、胶画、人物卡通帽和毛绒手偶等十多种产品，于剧目演出时在剧场发售，进一步扩大了剧目的知名度，并形成了热闹的“边厅文化现象”。据了解，2005年，北京儿艺在儿童玩具、图书、服装、教育培训等方面的衍生产品总收入达100万元。

　　此外，北京儿艺还利用《迷宫》主人公小男孩果冻的形象，策划出版的未成年人思想道德建设漫画读本《小果冻今天懂事了》，至今已经发行20万册，为中、小学生进行思想道德建设提供了教材。北京儿童艺术剧院股份有限公司高级企业顾问李晓云还告诉记者，结合现实题材剧目《Ｈｉ，可爱》的排演，儿艺在研发后产品、推出少儿朗诵和表演培训的同时，还同专业机构合作开发了儿童心理咨询等高端培训项目，启动“角色互换训练营”等衍生项目，开发制作音像制品。

　　随着北京儿艺剧目的深入人心，许多家长也期盼着自己的孩子能够得到艺术的熏陶，于是北京儿艺专门开设儿童戏剧表演等多种形式内容的培训班，使艺术培训成为北京儿艺一个新的利润增长点。

　　多业经营支持主业发展

　　作为国有文化企业，北京儿艺还肩负着“传承优秀民族文化，为所有孩子送上快乐”的使命。由于市场需求，儿童剧票价定位由高至低，分出档次。同时，他们积极参与公益活动。通过与知名品牌汽车合作建立“儿童艺术基金”的方式，将儿艺送戏下乡这一优良传统延续下来；通过开展“让儿艺走进郊区孩子的童年”和“让儿艺走进贫困孩子的童年”等大型活动，并在商演时通过推出公益专场和免费送票形式，让打工子弟小学孩子、服刑人员子女、少数民族学生以及残疾儿童、低收入家庭孩子免费观看演出，接受艺术教育。王颖告诉记者，北京儿艺的目标是让全北京市的每一个孩子在童年时期都能免费看一场儿童剧。

　　剧目《红领巾》2005年在保利剧院商演期间，北京儿艺还在著名慈善家李春平的资助下，推出了“5000革命后代进城看《红领巾》”大型公益活动。另外，在共青团北京市委的支持下，北京儿艺于2005年暑期推出“10万少先队员热看《红领巾》”大型主题教育活动，让全市近10万名青少年学生免费观看了《红领巾》的演出。

　　改制的两年里，北京儿艺还先后举办了“我们的小香咕”儿童戏剧比赛、“青春飞越无限——巨库杯青春北京演艺竞技大赛”、北京“六一”儿童戏剧周等大型活动。2005年，配合团市委、市少工委主办“新春唱响新童谣”电视文艺晚会；组织实施了由中宣部等十大部委联合举办的“中国青少年社会教育论坛——2005·娱乐与青少年成长论坛”。北京儿艺通过全面参与各项社会活动，得到社会各界认同，不仅进一步提升了自身的品牌地位，同时还扩大了品牌影响。

　　北京儿艺在关注社会效益，扩大品牌影响的同时，还积极拓展新领域，寻求更大发展。为了能在成熟的商演市场上赢得份额，他们采取了迂回战术，重新定位受众群体，创造市场上的潜在需求，开辟了一条看似冷僻的高端商演路线。

　　“两年来，我们尝试具有自身特色的经营思路，不仅实现了主营业务市场上的多元化发展，同时在其他细分市场上也进行了一定探索，北京儿艺在市场上的生存能力逐渐强大起来。”王颖欣慰地说。

　　2004年，北京儿艺通过参与主办“银色月光下——蔡琴北京演唱会”“穿越心灵——安德烈·波切利演唱会”等4场音乐会，迈出了“多业态”经营的第一步，取得了显著的经济效益。2005年，北京儿艺又成功举办了“帕瓦罗蒂”全球告别演唱会、“郎朗钢琴独奏音乐会”、杂技芭蕾舞剧“天鹅湖”等大型演出。其中，北京儿艺还将帕瓦罗蒂演唱会的演出费及总票房收入1000万元捐给了希望工程。同年，通过进军电影制作和发行业，又使北京儿艺走进了“多业态”国际化经营的大市场。伴随着新技术的应用，动漫受众群体不断增加。2005年北京儿艺涉足动漫领域，与台湾宏广公司联合制作了动画电影《红孩儿大话火焰山》并负责大陆发行。该片获得第十一届中国电影“华表奖”优秀动画片奖和第四十二届台湾电影“金马奖”最佳动画长片。2005年8月，该片在亚洲同步上映，获得大陆总票房500万元市场成绩，成为近年来大陆票房成绩最好的动画片。

　　北京儿艺还涉足了影视行业、并参与影视剧的制作。2006年新春，儿艺同香港著名导演王晶合作拍摄的贺岁电影《野蛮秘笈》也已在大陆及香港地区同步上映。

　　据洪连成介绍，在运作模式上北京儿艺也做了很多创新，他们首次利用中演票务通公司的售票系统，实现联网售票，观众可以通过电话提前一个月进行票务预订，还能享受送票上门服务，打破了原来电影票只能在电影院现场购买的销售模式。此举在业内引起极大震动，许多影院纷纷主动与儿艺联系加盟联网售票系统。

　　目前，北京儿艺正在加紧创排一部名为《怪物城堡》的儿童剧，预计6月1日正式上演。力求让孩子们通过看这部儿童剧，了解什么是社会主义荣辱观。另外，《迷宫》和《魔山》的世界及全国巡演也正在进行，合作经营剧场等项目也在积极推进过程中。

　　人力资源配置实现市场化

　　“市场机制是给人机会，给人出路的。”王颖说，儿艺改制的最大特点就是让新机制、新人才进入改革的主体，如此打造新市场，塑造新平台。

　　在《迷宫》中饰演果冻的王昭懿已经在北京儿艺工作了6年。谈起儿艺改制前后的变化她颇有感触：“改制前我们排演的每部戏几乎都是靠学校包场，一场下来每人只能拿到几十块钱，而且演完就走，和观众之间从来没有任何的交流，而作为演员的我们，缺少宣传也没有人认识。但改制后却大大不同，随着越来越多媒体的报道，我们逐渐被很多人熟知并成为很多孩子们心中的偶像，每场演出结束都有很多小观众和大观众争抢着让我们签名，和我们拍照。我们现在内心很受振奋，精力充沛地度过每一天。”

　　在北京儿艺改制前，为一心想拍电影、电视剧离开儿艺的演员王茂蕾不久前又主动请求能够让她回来：“我现在为能成为一名儿艺的演员而感到骄傲。”

　　而就在前不久儿艺招聘演员的期间，前来报名的人每天都能排起长队，儿艺也从以前只招收中专、大专的学生到现在招收的全都是中戏等高等院校的学生。

　　人才是企业发展的第一要素。北京儿艺改制后出台了新的聘任制度，员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减；立足内部，面向社会公开招聘，广纳贤才，把人员分配到最合适的岗位，做到人尽其才；建立以绩效考核为中心的分配体系，所有员工的工资均由基本工资、职务工资、绩效工资和奖励四部分组成，大大激发了员工的创造热情。儿艺一位曾在老体制下工作的优秀负责人告诉记者，他的年薪已从以前的3万元增加到现在的10万元。对公司做出突出贡献的员工，除发放“总经理特别奖励基金”外，每年还为其提供一次带薪假期。此外，每年还要组织业务骨干到国外进行实地考察，同时组织部分员工到国内优秀企业参观学习。

　　另外，公司还建立了比较畅通的沟通渠道，通过发行“儿艺动态”（公司内刊），建立专门的工作信箱，每月设立总经理开放日，定期召开各种通气会、生活会采取多种形式，打通公司横向、纵向及内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障，确保管理者将最明确的信息传递给员工，同时也能使员工将最直接的工作效果反映给管理人员，大大提高了工作效率，形成了上下一心，共谋发展的良好态势。

　　经过两年的探索磨合与业务的拓展，北京儿艺已经向社会传递出这样一个信息：只要解放思想、转变观念、大胆创新，以市场为导向，注重社会效益和经济效益的统一，文艺院团就能真正转变为新型市场主体，在文化市场中发挥主导作用。

　　（新华社北京4月18日电）