新华社北京4月18日电(记者万一)作为北京市文化体制改革的试点单位，北京儿童艺术剧院两年来取得了一系列成果，其中大型魔幻童话剧《迷宫》自3月3日在台北市亲子剧场首演，仅前六场就赢得300万新台币的票房，并一次又一次地征服了当地观众。小观众和他们的家长在演出中一起欢呼鼓掌，并感动得热泪盈眶，他们完全接受了来自北京的文化。

　　作为第一个踏进台湾主流文化演出市场的内地儿童艺术团体，北京儿艺为打开台湾文化市场抢占了有利位置，并营造了良好的市场环境。此次《迷宫》赴台湾的成功演出，证明了北京儿童艺术剧院股份有限公司在取得一系列改革成果后，又迈出了令人可喜的一步。

　　而重新排练加工的《红领巾》，这部思想性、观赏性和艺术性相结合的儿童剧自2001年5月公演以来很受观众喜爱。至今已演出506场，观众达70多万人次。去年一年，该剧演出168场，演出收入250万元。此前已获得文华大奖的该剧又获得政府最高奖——国家舞台艺术精品工程十大精品剧目奖。

　　体制创新催生好戏连台

　　作为北京市文化体制改革的第一个突破口——北京儿童艺术剧院股份有限公司于2004年1月16日挂牌成立。它是对原事业体制的北京市儿童艺术剧团实行股份制改造，由北京青年报社、北京市文化局下属北京市文化设施运营管理中心、北京电视台下属北京电视事业开发集团、北京市教委下属北京高校房地产开发总公司和北京市文化发展中心5家股东共同出资设立。北京儿艺以体制和机制创新、解放艺术生产力为工作重心，在剧目运作、资源整合、市场推广、品牌经营等方面趟出了一条新路。

　　在新体制下，北京儿艺迸发出生机和活力，改制当年共创收2163万元，其中营业收入1568万元，是改制前的18倍。

　　2005年北京儿艺推出了3部戏。同时，通过课本剧的研发和与景山学校联手排演《迷宫》英文版，打造戏剧演出与市场接轨、利用市场规律的大舞台，探索出新的儿童艺术教育教学模式。

　　课本剧工程是北京儿艺三大发展方向之一，也是北京儿艺改制近两年来重点推进的项目。北京儿艺于2005年9月初步确定了课本剧项目的切入点，除舞台剧形式外，采用当下青少年喜闻乐见的艺术表现形式——动漫来打造推出课本剧精品。《快乐就从课本来》是北京儿艺为课本剧项目排演的第一部舞台剧。由于其新颖的形式和幽默、诙谐的风格，在首演时即受到孩子们的欢迎。许多学校闻讯纷纷预订演出，当年就订出了100多场。

　　另外，为延伸《迷宫》品牌，尝试新的剧目生产模式，北京儿艺同北京景山学校合作排演了英文版《迷宫》。该剧原版在2004年演出69场，总收入达到693万元，创造了儿童剧单场次票房收入等多项纪录。

　　北京儿童艺术剧院股份有限公司总经理王颖告诉记者，改制至今，北京儿艺实现了两个飞跃：原来演出每年仅有100多场，而现在可以达到400多场；演出收入由2003年的77万元上升到2005年度的5000余万元。同时，职工工资总额从2003年的200万元上升到2005年的600多万元。

　　短短两年时间，儿艺变依靠“输血”为“造血”，成为实现资金自给的文化企业。

　　建立适应市场的艺术生产机制

　　过去儿艺是靠艺术家来排戏，靠学校组织学生来看戏。现在，北京儿艺每推出一部剧目都要“看观众的脸色行事”，观众喜欢什么，他们就生产什么，观众成了剧目的“主导者”。为此，儿艺请来专业的市场调研公司协助进行广泛的调研，同时还邀请不同年龄段的小观众及其家长观摩部分剧目，并与他们座谈，探寻孩子的心理需求。

　　为了顺应市场需求，创作出孩子心目中最好的剧目，儿艺采用“制作人”和“出品人”制度对剧目生产机制进行了大胆创新。制作人通过竞聘产生，对出品人负责，具体负责产品或项目运行计划的制定、团队的组建和管理，各个工作阶段的具体实施，市场的开拓与运作，财务支出等，用市场化手段整合文化资源。出品人直接对董事会负责，按市场的方式操作，负责产品的策划、选题的确定、项目的立项、制作人和团队领导层的确定，预算的拨付、过程的监控和协调、市场资源的调动等。充分运用市场化的艺术生产机制，围绕观众组织剧目生产，制作出既叫好又叫座的艺术产品。

　　据了解，在《迷宫》的创作演出中，儿艺首次将剧目的策划、生产，同衍生产品的设计、制作和销售做通盘考虑，在市场调查的基础上，设计了与剧目内容相关的T恤衫、吸管杯、钥匙链、贴画、扇子、小说、快乐棋、胶画、人物卡通帽和毛绒手偶等十多种产品，于剧目演出时在剧场发售。此外，北京儿艺还利用《迷宫》主人公小男孩果冻的形象，策划出版的未成年人思想道德建设漫画读本《小果冻今天懂事了》，至今已经发行20万册。

　　多业经营支持主业发展

　　作为国有文化企业，北京儿艺还肩负着“传承优秀民族文化，为所有孩子送上快乐”的使命。由于市场需求，儿童剧票价定位由高至低，分出档次。同时，他们积极参与公益活动。通过与知名品牌汽车合作建立“儿童艺术基金”的方式，将儿艺送戏下乡这一优良传统延续下来。北京儿艺的目标是让全北京市的每一个孩子在童年时期都能免费看一场儿童剧。

　　剧目《红领巾》2005年在保利剧院商演期间，北京儿艺还在著名慈善家李春平的资助下，推出了“5000革命后代进城看《红领巾》”大型公益活动。另外，在共青团北京市委的支持下，北京儿艺于2005年暑期推出“10万少先队员热看《红领巾》”大型主题教育活动，让全市近10万名青少年学生免费观看了《红领巾》的演出。

　　目前，北京儿艺正在加紧创排一部名为《怪物城堡》的儿童剧，预计6月1日正式上演。力求让孩子们通过看这部儿童剧，了解什么是社会主义荣辱观。另外，《迷宫》和《魔山》的世界及全国巡演也正在进行，合作经营剧场等项目也在积极推进过程中。

　　人力资源配置实现市场化

　　“市场机制是给人机会，给人出路的。”王颖说，儿艺改制的最大特点就是让新机制、新人才进入改革的主体，如此打造新市场，塑造新平台。

　　在《迷宫》中饰演果冻的王昭懿已经在北京儿艺工作了6年。谈起儿艺改制前后的变化她颇有感触：“改制前我们排演的每部戏几乎都是靠学校包场，一场下来每人只能拿到几十块钱，而且演完就走，和观众之间从来没有任何的交流，而作为演员的我们，缺少宣传也没有人认识。但改制后却大大不同，随着越来越多媒体的报道，我们逐渐被很多人熟知并成为很多孩子们心中的偶像，每场演出结束都有很多小观众和大观众争抢着让我们签名，和我们拍照。我们现在内心很受振奋，精力充沛地度过每一天。”

　　而就在前不久儿艺招聘演员期间，前来报名的人每天都能排起长队，儿艺也从以前只招收中专、大专的学生到现在招收的全都是中戏等高等院校的学生。

　　人才是企业发展的第一要素。北京儿艺改制后出台了新的聘任制度，员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减；立足内部，面向社会公开招聘，广纳贤才，把人员分配到最合适的岗位，做到人尽其才；建立以绩效考核为中心的分配体系，所有员工的工资均由基本工资、职务工资、绩效工资和奖励四部分组成，大大激发了员工的创造热情。儿艺一位曾在老体制下工作的优秀负责人告诉记者，他的年薪已从以前的3万增加到现在的10万。

　　经过两年的探索磨合与业务的拓展，北京儿艺已经向社会传递出这样一个信息：只要解放思想、转变观念、大胆创新，以市场为导向，注重社会效益和经济效益的统一，文艺院团就能真正转变为新型市场主体，在文化市场中发挥主导作用。