由于日本企业在中国启用大量日本籍的员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品的竞争力。

　　对中国市场的偏执

　　曾有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。

　　这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽的事实。

　　不屑于本土操作

　　与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。2005年，在中国打拼多年的日立集团才考虑在中国设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司———日立（中国）研究开发有限公司；无独有偶，尽管东芝进入中国20多年了，但到现在才计划2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会，而这是东芝在中国的第一次。

　　不屑于本土人才

　　相比可怜的部门本土化，日系人士本土化更是乏善可陈。人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎全是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。

　　这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。

　　案例

　　手机失语

　　日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场；同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致日本手机在中国市场的集体被动和失语。

　　对技术创新的偏执

　　通过不断技术创新、赶超他国发明的方法，制造电子设备让日本公司在上个世纪70年代和80年代取代了美国竞争对手。并且在此后的10多年时间中，日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。

　　“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性的概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入“高处不胜寒”的被动。

　　自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速地膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，除此之外还有更多拥有巨大商业前景的种子公司或者干脆就是个人，因此，电子产品的高端作业也不再是日本企业包打天下。面对这样的技术生态，日本电器业也开始放低姿态，尝试向中低端市场渗透。

　　可是，日本企业“向下走”并不是那么容易。如果日本电器放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之巨额的亏损，将会更少有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等，那么久而久之，日本电器必将变成“大路货”。因此，日本企业实际上已经陷入“两难”困境中：坚持高端，市场份额就无法维持，要走低端，品牌形象就有危险。

　　对多元化的偏执

　　扩张，这个词语在日本企业里，是鲜明的动词。打开日本电器企业的成长记录，人们会很轻松地浏览到过去他们走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。

　　以索尼、东芝为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran的管理理论，也就是带领他们走向早期成功的“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，而这些战略也锻造出日本企业不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有赚钱的好前景就投钱。

　　拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界，但可惜的是日本电器企业距离这种要求还相当遥远。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。

　　对于整个日本电器企业而言，奉行“无所不包”的传统战略，最终只能驱使他们在市场的选择上看重短期的投资回报率，而不重视长期的战略发展前景，只看重满足消费者诉求的能力，而不重视产品和服务的质量。

　　案例

　　松下全能

　　目前松下在中国的产品种类之繁多几乎涵盖了家电业类所有产品，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音响、小家电、热水器、微波炉等。（据《南风窗》报道）（黑龙江日报）